[克而瑞]宝龙：围绕产品、科技、人才打造赋能型组织

  引言

  三十多年的成长道路上，区域深耕、商业+地产双轮驱动、高盈利能力始终是宝龙最显著的标签。

  2021年，新一轮五年规划实施的首年，宝龙在年初明确了三件大事：完成千亿目标、革新赋能型组织、重塑策略要素，并将重新定义的要素聚焦在“产品、科技、人才”三大要素上。

  实现千亿突破的关键之年，宝龙的赋能型组织如何落地？三大管理要素如何形成组织进阶的支点并支撑业务前行？在突破千亿道路中宝龙组织力如何提升？带着这些问题，人力资本研究小组与宝龙地产助理总裁兼人力行政中心总经理房磊进行了深入交流。

  ◎文/人力资本研究小组

  一、组织发展高度匹配三大核心战略
“小步快跑”稳健推动管理升级

  组织发展与企业战略紧密相关，战略决定组织变革的方向与路径，是推动管理升级的“节拍器”。

  宝龙作为行业内为数不多以商业地产起家且一直保持较高盈利能力的房企，组织打造上始终紧邻业务视角，强调与战略的匹配程度。正如房磊所说，“宝龙在不断通过体系建设，让组织进一步完善以匹配发展战略”。

  实际上，宝龙组织发展的背后离不开其三大战略的支撑。

  第一，宝龙核心战略是其选择的赛道，即商业地产，30年来始终在坚持。核心赛道上，宝龙的商业逻辑已非常清晰且被市场所证明。对当前的宝龙而言，商业规模布局加速的同时，提高商业项目品质和运营能力显得至关重要，这也是组织进阶的发力点。“未来将进一步加大商业的深耕，聚焦商业系统的打造”房磊说到。

  第二，1+1+N的核心投资战略，长三角、大湾区和其他机会型的优质地区是宝龙投资的重点和布局中心。城市群核心区域的消费结构、消费逻辑、消费能力无疑领先全国，对商业空间、社交属性要求更高。体验经济下自然需要组织不断下沉与深耕，强化运营能力。

  第三，围绕产品、科技、人才的管理策略推动组织精进。三大管理要素也是宝龙未来五年发展的核心目标和思考路径。

  纵观宝龙成长史，坚持自身发展战略下，组织精进过程始终保持低调与稳健，大动作并不多见，更加强调提升管理效率、打造体系建设来达到组织的动态平衡。“有了明确、清晰战略，管理精进采取小步快跑的方式。这与宝龙一直以来坚持诚信、恭谦、创新、敬业的企业精神不无关系。”房磊解释到。

  二、以产品、科技、人才作为管理精进的支点
贯穿未来五年核心战略

  相较于前两个核心战略，宝龙聚焦于“产品、科技、人才”三大要素则充分体现了其对于未来行业发展趋势的精准判断。

  “产品是交付，科技是手段，人才是保障”。房磊表述到。

  企业想要树立良好的口碑、形成品牌效应，归根结底是需要打造好的产品。尤其是在产品同质化严重、但客户愈发个性化的今天，精准挖掘客户需求，实现差异化、精准服务至关重要。

  而科技实际上已经成为规模房企赛道之一。其中数字化、数字决策、智能化等是未来行业发展的大方向，已经拥有了诸多应用场景。尤其是宝龙始终坚持商业地产，通过科技能够更好赋能购物中心建设，找到客户并提供精准服务。

  “宝龙坚持商业地产的核心逻辑，通过科技赋能、数字宝龙、智慧商业来使我们的产品更贴近时代的要求，满足客户的需求”。房磊强调到。

  此外，人才作为组织的重要组成和企业前进的内生动力，如何起到保障作用，宝龙从激活个体、平台协作、多维激励多管齐下。

  如何激活个体？

  宝龙更多的是强调赋能与授权。提供资源让员工更好实现价值，形成自我驱动。在经营、项目节点、工程质量等方面，宝龙是通过赋能和授权方式来解决。整体来看，宝龙并不是一味的将权力下放，而是倾向于有什么样能力进行匹配，保持有收有放的节奏。另，对于授权，房磊认为“授权的基础是信息化，没有信息透明的授权，难免会失控”。这也与宝龙强调的科技赋能一脉相承。此外，打破部门壁垒，让员工流动起来也是激活个体的重要举措。

  平台协作则是进行资源的整合，通过管理手段提高效率。

  在多维激励上，一方面是强调激励的颗粒度细化和激励的及时性。另一方面宝龙也在做长期激励，例如跟投、股权激励等，提倡员工与组织共同成长。

  为保障“产品、科技、人才”三大管理要素的落地，宝龙同步组建战略执行委员会，下设产品策略组、数字宝龙组、智慧商业组、人才策略组四个工作组。

  其中产品策略组主要探究如何能把产品做到行业标杆，涵盖住宅、商业、酒店等。智慧商业组研究客群特点、会员消费特点，并匹配到当前商业的业态。人才策略组则更多的思考在目前战略下，企业需要何种组织、人才、文化，以及通过什么样的机制来去做保障。

  值得注意的是，数字宝龙组由宝龙地产总裁许华芳亲自牵头，对公司的方方面面进行数字化建设，不仅是在管理层面，也包括运营、产品、人力的数字化等。

  房磊坦言，“战略执行委员会就是为了落实产品、科技、人才专门成立的，每个月都会开会讨论并形成课题，然后不断去落地、实践”。

  三、管控型组织向赋能型组织转变
落实城市公司加速千亿进程

  有了战略的“灯塔”，组织发展自然就有了前进的方向。

  过往房地产行业强调标准化、强管控，但随着市场周期波动加快、个性化需求愈发突出，也对组织发展提出了更高的要求。

  因此，在战略明确、文化升级后，宝龙提出要打造赋能型组织。强化赋能以及赋能基础之上的授权，并提升管理成熟度和价值认同。

  简而言之，就是让一线变成宝龙的经营单位，而不再仅仅是执行单位。意味着在给一线灵活操作空间的同时，也要帮助一线建立经营的能力。

  如何真正落地和完善赋能型组织？一方面是在总部搭体系，另一方面对一线提能级、再配以相应的授权来实现。

  房磊强调，“宝龙很重要的一个管理导向就是在总部强化战略引导、机制建设和风险防控的定位”。加强体系建设是赋能的第一步，宝龙的大运营体系、营销体系、产品体系、战略合作伙伴体系的完善，实际都是为了给一线做赋能。

  “对于一把手以及专业职能，我们要给予他赋能。无论是通过人才内生，还是通过人才的吸引来提升能级”房磊继续说到。一线的专业能力提升同样至关重要。从原来的执行变成经营，无论是产品、成本、技术，还是运营、人力、财务等都需要提升自身的能力来匹配角色定位的变化。

  在建设和打造赋能型组织的同时，宝龙也在深入落实城市公司的组织架构，通过做实城市公司实现区域深耕和组织协同。

  从行业过往发展来看，城市公司的管理结构并不新颖，也算不上创新。那么，为何宝龙现在开始着重强调？主要源于其商业地产的发展逻辑。

  与住宅开发不同是，宝龙商业地产需要长期运营。尤其是宝龙目前多数产品是商业、酒店等，回报周期长、对技术人员的需求大。而且，在聚焦长三角、大湾区的战略下，想要提高人效、把运营做好，提高项目回报率和资产价值，就必须要深耕，城市公司无疑是深耕策略下的必然产物。

  房磊认为，“城市公司的组织架构落地对宝龙来说是组织发展过程中重要的里程碑，它助力了区域深耕和长期运营的目的”。

  实际上，落实城市公司的架构可谓牵一发动全身，一方面要重新定义区域的概念，另一方面也需要重新定义人员的职责、以及组织协同的各种机制。目前宝龙城市公司已达20个左右，部分城市已达到百亿级别。未来，城市公司的不断扩容将成为宝龙实现千亿、规模实现更高进阶的组织保障。

  四、深厚文化底蕴夯实组织根基
“长期主义”是宝龙“择材”重要标准

  宝龙在企业发展与组织进阶中能够始终保持稳定，文化底蕴“功不可没”。而企业文化也是房地产“下半场”中核心竞争力之一，是企业稳定的基石。

  去年恰逢宝龙集团成立三十周年，宝龙全面升级其企业文化体系。

  其中不变的是宝龙一直以来坚持的“诚信、恭谦、创新、敬业”的企业精神。而面对时代和行业的高速发展，追求高效率、追求高度信任之下，宝龙提出全新的“让空间有爱”的企业使命、“成为受人尊敬的百年企业，全球领先的城市商业运营商”的发展愿景，以及面向未来的价值观——即“简单真实、共生共赢、进无止境。”

  在与宝龙的交流中，我们发现企业精神始终贯穿于宝龙业务增长与组织发展的每一个环节。在投融资中不借贵钱、不拿贵地，在组织精进中保持低调、稳健，打造赋能型组织中强调科技赋能等等。

  “宝龙不是那种特别激进的企业，更多是彼此的尊重。就如宝龙恭谦文化，既体现在于业务关系、体现在企业跟员工之间，也体现在企业与合作伙伴之间”房磊形容道。

  正是这样的一种文化底蕴，让一批志同道合的员工、高管加盟到宝龙并长期留下来。当前宝龙十年以上老员工占比高于4%，尤其是在总部和管理层中居多。

  基于当前的文化特质，什么样的人才适合宝龙？

  房磊也给出了答案，即“长期主义、协同能力、科学决策”三个方面，这既取决于宝龙的业务特点，也取决于文化基因。

  正因为商业地产强调运营、利润和长期回报，并不是“打一枪换一个地方”，所以更需要组织的沉淀，需要员工要具备长期主义精神。

  做商业地产难度要比住宅更大，需要处理商业与地产、物业、酒店等之间的关系，合纵连横之下，协同能力至关重要。“无论在招聘、人才培养、或是干部提拔上，我们都会把协同视作很重要的一点”房磊解释到。

  此外，宝龙择才中强调的科学决策与数字化一脉相承。需要员工和干部，基于事实、基于数据、基于数字化的管理体系去做决策。

  综合而言，2021年是宝龙新一轮五年规划实施的首年，在清晰的战略引导下，宝龙的管理精进正有条不紊的进行。重新定义的管理要素“产品、科技、人才”带来了全新的理念和管理思路。我们相信，赋能型组织的支持和文化升级的牵引，将为宝龙实现千亿规模打下夯实基础，也会成为未来宝龙长远发展的核心原动力。