绿城中国:脱胎换骨的新绿城

2014-03-05 09:26:08来源:丁祖昱评楼市

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  绿城在2013年交出了一份圆满的答卷,根据克而瑞统计,绿城年末实现销售总额553.8亿元,成为13年全国销售十强。(当然根据企业公布是621亿元,克而瑞数据和企业公布的差距主要是由于根据绿城和融创的约定,两者合作的项目收入多数归入融创,为了避免重复计算我们在统计的时候做了剔除。如果各算一半的话,绿城的销售收入也能达到600亿元以上。)更值得一提的是,绿城是前十强中唯一单价接近两万元的企业,也就是说绿城在今天坚持高端战略的同时,也达到了一个比较高的规模。虽然没有实现宋卫平09年末提出的千亿的目标,但是已经是一件很不容易的事情了。

 

  应该讲这两年绿城有了一个脱胎换骨的变化,过去5年中经历的两次危机改变了绿城。绿城从原先的高歌猛进,负债率畸高,一二三四线城市并进,到今天谨慎发展,集中优势兵力在一线二线,负债率大幅降低,运作效率显著提高,库存压力明显减少。最显著的变化就是,绿城净负债率从2009年末的105%下降至13年中期的49.5%,完全处于安全位置。

  当然还有一个外在推动的因素,就是部分项目与融创合作,成立了融创绿城。融绿成立之后,两家公司各自发挥优势,让这家合资企业在短短两年的时间里发展到13年实现了155亿元的销售,该数据已经超过了50强的门槛。两家如此强势的公司,在合资运作过程中竟然没有传出任何矛盾,这不能不说是一个奇迹,也要归功于两位领导人的魅力,但我更要说一句绿城在其中功劳更大。要知道这些项目原先是绿城的,而在和融创合作的过程中,除了产品条线外,其他条线都由融创在运作。表面上看,是融创进驻之后让这些项目取得成效,但实际上绿城付出更多。从这里我们看到了一个谦逊的绿城,学习的绿城。

  这两年绿城还在其他方面做了尝试,比如绿城电商平台。绿城电商通过电子商务手段,将建材价格透明化,同时集结其他房企形成集中采购平台,优化建材供应链,将建材的采购更加高效便捷。这样,绿城一方面通过在建材电子商务的创举,实现新的业务收入;另一方面,也是更重要的,绿城利用这种方式开始全面控制成本,这些事在过去都是不可想象的。

  当然绿城仍然面临不少问题。

  首先,绿城在大本营浙江的比例依然偏高,仅杭州就对企业贡献达四成以上。这两年来看,整体浙江的房地产发展相比其他城市有所滞后,去年下半年以来浙江的风险也逐步显现。一方面供求关系开始失衡,无论温州、宁波还是杭州都出现了供大于求的情况。不仅供大于求,土地的供应也迅速放量,造成了宁波土地消化周期达到了6.10年,杭州的土地消化周期也迅速达到了3.31年,而二线城市的平均消化周期是2.23年,供求关系的瞬间逆转给市场带来很大的压力。再加上浙江这两年民营企业压力巨大,几乎没有赚到钱,大大影响了实际需求,而现在浙江的市场压力对绿城也将产生巨大影响。

  其次,绿城的管控体系还没有完全调整过来。绿城实行执行总经理制,强调总经理充分利用个人资源进行开发运作。这套模式在授权方面是充分的,但是在运作上面是有矛盾和冲突的,特别是他允许每个区域有多位执行总经理共同运作,这种内部竞争则必然存在运营效率上的问题。

  另外,营销还是绿城的短板。目前营销还是依赖于“绿粉”,这几年绿城年末500万元的销冠红包确实吸引了眼球,但是这些重奖和所谓的全民营销模式,在今天来看在并没有特别大的特色,营销相比绿城的产品依然是他的短板。希望这块能够在与融创的合作中学到更多,也希望营销上面更开放,无论是引进更年轻的外部营销人员还是与专业营销服务机构合作,都可以能进一步提高绿城的营销水平。

  2014年是对绿城的又一次的考验。14年600亿元的销售目标,较13年550亿元销售目标增长了9%,这个目标相较其他十大房企来说更加保守和谨慎。从这个角度上来讲,绿城真的变了,这样的绿城更加成熟,更抗风险,更有希望。希望这一轮浙江市场波动,也仅是绿城前进路上的小小风波和插曲,让绿城继续凤凰涅槃,未来越飞越高。

 

 

 

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