康红恩:每一步都算数

魏薇2020-12-24 10:05:12来源:乐居财经

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  拿起话筒的那一刻,康红恩稍稍迟疑了一下。简单回答之后,便将它递给了身边的嘉宾。

  回忆起前不久参加的《见地时间》对话节目,他有点“恍若隔世”。这位曾经的康老师,思维活跃、乐于分享。

  现在,康红恩有些不适应这样的公众场合。

  这种变化,对他来说是很真切的。100天来,他突然从地产圈的公众视野里“消失”了,加入祥瑞置业集团,出任总裁一职。

  忙,非常忙,没有周末,走路像跑。虽然每天都很累,但康红恩非常充实。来自江西吉安农村的他,勤奋是他的底色。

  黑色条纹西装,白色衬衫,临访谈开始前,他特地搭配了一条格纹领带。“这是我今年第一次打领带。”康红恩微笑着说,黝黑的脸上,露出两个酒窝。

  120分钟的聊天里,他逻辑清晰,肢体语言丰富,他的讲话,像是演讲,很用力,声音响亮,有穿透力。他说,他喜欢高质量的对话。这很反映他的性格,要么不做,要做就拼尽全力。他的身上,隐约浮现出20年前当大学老师的气质。

  放下自己

  你的人生不可能永远是好牌,当你没有好牌的时候,你该如何打? 

  大学的专业,康红恩没有得偿所愿,他被调剂到了一个闻所未闻的专业——染整工程。接受“这副牌”,他用尽全力学习。

  康红恩对产品的理解,对美的理解,对时尚产业的理解,对商业地产的理解,始于当初对专业的钻研和领悟。他至今都很感谢这段经历:“我今天骨子里的很多东西,都跟那个时候的熏陶有很大关系。” 

  他职业生涯的起点是大学老师,后来转型进入房地产行业。从德隆到国之杰,再从复星到融侨,做过行业研究,投资银行,房地产,信托和基金,商业,办公楼,文旅地产等多个行业,履历光鲜亮丽。

  他说:年轻的时候,觉得自己做的事都是对的,回头来看,更多的却是教训,有很多时候,自己并没有做好。但不管是经验还是教训,我都能从中学习,自省。他今天能走到这一步,不是偶然的,是无数的经验和教训让他更加懂得做人做事,更加懂得放下的意义。他感慨这一路:每一步都算数。

  他也善于思考。不同的企业文化、不同的产业类型,每一段职业历练都会让他对自己有新的认知。慢慢地,康红恩开始对自己的定位产生了疑惑,应该做什么?又应该怎么做?

  他曾热血创业,只为实现心目中的价值。然而,教训接踵而至,他有了更深刻的自我认知。最后,他选择放下自己,共同的使命感和成就感驱动他重新回到了职业经理人的位置,来到了祥瑞。

  为何又回归地产?

  “很多时候你看到的是偶然,其实也是必然,也许这就是一个人的因缘机会,不是我主动要走到哪儿去,是命运把我推到这里。”祥瑞置业的老板决断力很强,对康红恩欣赏有加。在二人的第二次会面中,老板就向康红恩发出了邀请,一拍即合。

  康红恩好谋善断,他在这里找到了使命感,处于成长阶段的祥瑞是一个可以发挥的舞台。

  行胜于言

  “像我们这样的成长型企业,一上来就说要做规划,是没有太大意义的。” 与一般的职业经理人上任路数不同,来到祥瑞以后,康红恩并没有将制定战略放在第一位。他认为,房企的战略基本还是趋同的。

  工科出身的康红恩追求务实。如何突破,如何做出成绩,是他加入祥瑞以后首先思考的问题。尽管一上来工作的重心在突破,但他多年的战略和战术素养,让他虽然没有做制定战略这个动作,但是战略、打法一直在指导他和公司。

  “到我这个年龄,说什么并不重要,做什么才是更重要的。”康红恩再次强调这一点。因此,他和团队在董事会的领导下,在布局上、打法上行动坚决,在100天内,开拓无锡和浙江区域,实现了祥瑞新的突破。

  虽然很忙,但康红恩仍然在不停思索祥瑞如何突围,如何发展。认识到,头部房企的战略无法照搬,但要在战略的底层逻辑上,保持思维模式上不掉队,经过较长时间的发展后,有可能逐步跟上。

  他想得很清楚:祥瑞不做复制型战略,不成为下一个谁;不做跟随型战略,因为很难一直跟;祥瑞会充分学习,对标企业,充分吸收行业内先进的模式和经验,按照自己的节奏,走出独有的发展路径来。

  祥瑞的战略路径,核心是如何塑造自己的非对称竞争优势。“中小房企在未来发展中面临很多的瓶颈,但我们看到瓶颈的同时,更要看到我们的优势所在。”康红恩在每一个思考面前,都有他自己的逻辑和思维方式。

  “瓶颈的解决要靠发展,而发展需要找到,塑造我们自己的非对称竞争优势。祥瑞的优势在于:董事会发展的意愿很坚决,并不守成。我们的决策链条很短,机制灵活,不会有管理冗余,决策的效率很高。从董事会到管理层,到普通员工,我们能迅速打通,迅速整合,迅速下沉。我们更容易集中优势兵力,打阵地战。”

  这些优势塑造了祥瑞差异化的能力,形成了祥瑞非对称的竞争优势,而在这些能力塑造过程中,瓶颈问题会不断得到解决。

  他的脑海里有一张思维导图,接住抛出的问题后,还能延伸并引领提问者对相关话题的思考。

  与城市共同成长的价值投资

  在房地产新时代的大背景下,规模不大的祥瑞有自己的活法,在布局扩张上遵循“1+1+X”的战略,如何深化?

  这么多年来,每一代的产业投资者都有成为价值投资的忠实粉丝,但将价值投资理念运用到房地产上面,还十分罕见。从德隆开始,价值投资、产业投资的理念就在康红恩的心中生根发芽,随着房地产投资的理念的趋同,康红恩在思索什么样的投资可以引领未来?

  “我观察到,很多人口流出的城市仍然具有房地产的投资机会”康红恩谈到,“因为这些城市仍然在发展,他们的交通基础设施更加完善,城市框架进一步拉大,城市功能进一步丰富”。他认为,房地产的投资不能人云亦云, “与城市共同成长的价值投资”理念开始出现了。

  带着这个理念,康红恩加入祥瑞,获得了董事会的认同。从观察开始实践,从区域到全国化布局,祥瑞将机会型转变为战略型。“不一定要是北上广深,只要你可以跟这个城市共同发展,去创造价值,你的价值投资机会就会显现出来。”

  与城市共生长,让自己成为城市的一部分,成为社区的一部分。是祥瑞与其他开发商的差别所在。这也是祥瑞对房地产本质的更深的理解。三四五线城市数量众多,城市化依然是发展的重要的动力,如果能够多进入这样的城市并做精、做透、做深,投资价值依然巨大。

  康红恩的认知独到,他曾提出“地域差、消费差、时间差”这三个“极差”,这会是下一轮房地产在三四五线城市赚钱的机会点。

  “1+1+X战略是我来祥瑞之前就确定的。在这100天的工作中,我们就是坚决贯彻董事会提出的这一战略,取得了突破和初步的成果。”康红恩提到。

  面对未来的房地产市场,结合祥瑞自身的实际,他和团队正在谋划战略的升级。他们的构想是:“1”代表长三角区域,第二个“1”代表以江西为核心的中部区域,X代表其他机会区域。从一个省份到一个区域和城市群,是一个重要升级。

  从空间上来看,每个区域很大,如果要在区域内全覆盖,需要大量的人力和资源,这显然不是成长型房企所应该去做的。如何解决广阔空间和聚焦之间的矛盾?

  祥瑞的解决之道是:以点带面,优先发展。在总部所在的上海,依托城市更新建设自己的总部。在已经有项目的丽水、无锡将重点聚焦,优先发展。江西区域会作为重要区域,聚焦发展。

  而更多的精力,会做城市下沉。“我们在三四五线城市中,甚至在乡镇项目中,要下先手棋。”康红恩提到。“要用运动战的思维,在更广泛的区域找到突破点,机会点,并且运用这样的突破点做聚焦,做深耕,做根据地,从而从运动战到阵地战。”

  祥瑞的第二增长曲线

  一谈到“价值”二字,康红恩眼里就会散发出光芒。从战略规划到工作实施,一直围绕这两个字。

  在财务杠杆被限制之后,房企们开始向经营杠杆和管理杠杆要效益。康红恩深入一层:创新红利才是一家成长型房企建立第二增长曲线,真正实现弯道超车的关键所在。

  “如果还是靠经营杠杆和管理杠杆,那我们永远跟在别人后面。”时代不同,外部环境不同,他没有停止思考。

  祥瑞正在思考和实践价值创造战略,从投资拿地、产品研发、运营、开发、成本、营销等各方面如何创造价值,是摆在祥瑞面前最重要的课题。他们深刻认识到,祥瑞不仅是要比快,比杠杆,更要比价值。价值的创造,最重要的就是在每一个岗位上的创造力。这样的创造力,在祥瑞要成为一种体系、一种机制,更是一种文化。

  平台是祥瑞的未来。

  康红恩思考平台战略的逻辑,更多的是从商业模式的闭环和逻辑自洽的角度去设计。因此,他加入了“投融一体”,将祥瑞打造成一家平台型开发商,赋能服务于广大的小企业和小开发商。“只要你有能力、有想法、有创意,祥瑞都欢迎你的加入。”

  用各自的资源和价值彼此赋能,简单的生意关系上升到了合作关系。合伙人机制让各界人才汇聚,一家中小型房企依靠广大的平台,等同于在无形中伸出了很多手。

  更深层次的含义,是将企业做成为大家服务的平台,为价值服务的平台。“一个组织和一个个体一样,应该更多的放下,更多的无我,这样才能更多的成就他人,服务社会”康红恩一字一句做了他最真切的表达。

  康红恩曾提出过“三轮驱动”战略,而在祥瑞,他更看重祥瑞的加法和乘法战略。

  什么是加法?就是“住宅+”战略。他们在实践的,是住宅+文旅、新农商、产业、生态、商业、酒店等。房地产作为线下物理空间最重要的载体,理应承载更多的内容,为所在的城市、社区创造更大的价值。“我们应该站在新发展格局中重新思考房地产的意义,‘住宅+’是我们对房地产意义的最新回答。”

  为什么是住宅+,而不是过去人们广泛讨论的地产+?康红恩认为,地产+更多的是从多元化战略的角度去思考的。有过德隆经历的康红恩,并不认为多元化是房地产的一个普遍选项,而鲜明的提出“住宅+”则是从商业模式的闭环所作出的准确回答。

  在祥瑞的蓝图中,还创新的提出了祥瑞的乘法战略。祥瑞*战略,通过和其他物种的跨界,实现传统地产产品的跨界融合、迭代和创新。

  “我们在思考乡镇产品的研发中,如何能为乡镇居民提供不一样的居住体验,提供不一样的小区配套?这个时候我们就想到了一些民宿的主题化,场景化,如果和民宿共同去研发适合乡镇居民的场景和主题,我们就能创造性得研发出全新的乡镇产品。”说到产品和研发时,这位投资出身的老兵,顿时像个匠人,手艺人,眉飞色舞,非常投入。

  也因此,产品的研发,创造力被康红恩反复提及。“祥瑞经过21年的发展,一直在产品上很用心,祥瑞的成本管理、工程管理以及研发设计都很扎实,为产品力的提升打下了基础。通过乘法战略,祥瑞的产品力应该在5年内进入TOP20的行列。”

 管理是克制的

  “你不要预设标准答案,不要觉得你带过来的就是标准答案,读懂人性并且给予大家尊重才是最重要的。”康红恩对管理的认知是克制。

  加入祥瑞三个多月,他几乎没有关心过公司内部的授权问题,也没有花时间和团队、董事会讨论过职权应该怎么做。

  在行业里面摸爬滚打多年,他会运用常识、本质、人性去思考问题。“祥瑞有今天,是老员工打下来的,在我没来之前,祥瑞的任何成绩跟我没有任何关系。”康红恩尊重祥瑞的过往和现在,并没有急着搭建自己的体系和团队。在康红恩的管理思维中,克制表达的是一种同理心,一种感恩。放下自我,克制自己对责权利的想法。

  《夺冠》这部电影,让他热泪盈眶。当看到教练们发狠训练队员时,他将自己进行了角色代入,“教练必须对他的结果负责,对队员负责,否则,队员们的梦想就无法实现。” 感动之余,引发了康红恩对祥瑞的管理以及组织文化的思考。

  从城市总、区域总、副总裁到总裁,他肩上的责任越来越重。在祥瑞,他是带队战斗的总教练,这支队伍崇尚战斗、渴望胜利。

  “以前随随便便在什么场合我都能讲。”做老师出身的康红恩曾经滔滔不绝。

  “进入祥瑞后,我的话少了。老板讲了以后,我一般不争论,不辩解,而是尽我最大的努力去执行。”没有反驳、没有争执,加入祥瑞以后,他的转变很大。老板一直想让康老师在公司内部开课,他总是婉言谢绝,现在的他并不好为人师,他将“上课”理解为工作交流。 

  对老板和董事会,他怀有敬畏之心。“我没有把自己放在一个很高的位置,我做职业经理人、做总裁,是董事会给的,是老板给的,今天给你是总裁,明天不给你,你就什么都不是。”对于自己的角色和所处的位置,康红恩也想得相当透彻。

  他很感谢老板和董事会的信任,也很庆幸遇到一位好的老板,同是出身江西的二人存在着共鸣,“江西人可能表面上有点凶,但内心都非常善良。”

  董事会也给了他很大的支持。老板说,他是祥瑞发展最大的服务员。董事会成员和康红恩在祥瑞置业的工作中都是及时补位,互相支持,管理层和董事会也是高度融合,共同推动各项工作的开展。

  “我看的是结果。”康红恩说道,“为了达到结果,向上沟通,内部和外部资源整合都要去做。不要在乎这是谁的资源,这是谁做的,结果最重要。”为此,他接受管理的灰度,这也是他进入祥瑞最大的转变之一。他甚至鼓励中高管积极主动向董事会汇报。“如果内部沟通的过长过慢,会拉低整体的组织效率。”

  对工作,他更尊重专业,尊重职业素养,尊重结果。他认为,要想做事,总是会有各种各样的问题,重要的是解决问题。他喜欢“随缘精进”,他说,过程精进,自然随缘就有结果。他喜欢过程中拼尽全力,他说,所谓拼尽全力,不仅是体力上的,更是包含了你的深入思考,你的聪明才智。当你用尽全力,结果自然就会有。

  “我们觉得,任何问题都没有一劳永逸的解决方案,包括制约我们发展的很多问题,我们需要不断进步,不断完善。”

  对于组织的建设,他表现得很克制,也非常务实。他并没有给组织做外壳式手术。基于祥瑞组织和团队的现状,以及根据战略的执行步骤,他和团队向董事会提出组织的柔性和弹性,在祥瑞建立跨部门小组,组织下沉,业务型总部等。

  “一个人、一个团队、一个公司、一个组织,有没有战略眼光,跟它的规模大小没有关系,而是与团队、与董事会组织对战略意图的理解,与他的格局以及他的长远思考有关系。从这一点上来讲,祥瑞今天虽然还很小,但是这并不代表着我们未来小。”

  康红恩对祥瑞的未来充满信心。他希望,在5年甚至是10年以后,祥瑞依然是一家不断进步,不断成长的公司。  

  以下为乐居副总裁、乐居财经总经理陈海保先生与康红恩先生的对话精选:

  老板当自己是家人

  乐居财经:老板为什么看中你?或者说对你的印象是什么?

  康红恩:这个问题可能我老板回答更好,我和你一样想知道答案。(笑)我觉得可能他看中我的是扎扎实实做事的能力,很多外在的东西,反而是最次要的。在价值观上,我们高度认同,我从心里非常尊重,也非常认可他,从某种上来讲,他把当我们当成一家人。同时,我觉得老板也给了我们相对宽松的氛围,让我们能够在这里共同努力,共同成就。

  当然,老板对我还有很大的期望,这说明我们还有很多需要努力的地方。我认为一个优秀的职业经理人是一个有担当的人,是一个有使命感的人,有责任心的人,我觉得任何一个老板都会看重这些品质。

  管理升级

  乐居财经:加入祥瑞以后,管理升级,从何处着手?

  康红恩:在这100天里,我带领团队最主要的精力在于突破,在于往前冲,但我们不能照搬其他企业的系统,因为每个企业的发展阶段不一样。

  祥瑞搬到上海1年期间,在管理上已经有初步的基础。接下去,这也会是我带领团队需要继续思考和谋划的重要组成部分。

  祥瑞的解决之道是从夯实管理的基本功入手。管理的基本功,包括了基本的管理动作、管理工具、管理手段、管理载体。这些工作往往非常具体,但很多企业恰恰在这些最繁琐,最基本,最不容易见成效的地方下的功夫不够,这会为后期快速大规模发展带来更多的问题。

  乐居财经:为什么要选择最难、最基本的管理开始? 

  康红恩:一是祥瑞董事会和管理层在21年的发展过程中,积累了很多朴素的,好的做法,这些做法可能没有太多高大上的词语,但是务实、管用,简单、直接、高效,我们在发展过程中不应该将过去一些好的做法丢掉;

  二是每一个基本管理动作,包括一条具体制度的出台,其背后都蕴含着我们的管理逻辑,夯实管理基础工作,其实也是大家统一管理认识和管理逻辑的过程;

  三是好的管理体系和制度都是从基本管理开始的,管理的基本功越扎实,将来的体系就能根深叶茂,所谓万丈高楼平地起。

  突破人才瓶颈

  乐居财经:祥瑞的平台如何挖人?

  康红恩:人才瓶颈是中小房企最大的瓶颈之一,董事会和管理层高度重视人才建设,在每周工作的安排中花很多的时间在和人才交流上面。祥瑞的目标就是要将企业发展从资源驱动转向智力驱动,我们认为有人就有项目,就有资金,就有体系,就有能力。

  我们找人的标准一是合适,合适企业的,合适岗位的是我们最需要的。二是执行力,不同级别的岗位,我们都希望你能尽快缩短适应期,尽快展现你的行动力,通过你做事的方法,逻辑去看你的结果。

  当然,招聘人才是相互的,祥瑞作为成长型的房企,平台和规模和头部企业相比海不够大,但我们的优势也十分明显。祥瑞正处在快速发展过程中,对人才的需求很大,而且人才在其中发挥的空间,成长的潜力很大,只要你想做事,能做事,在祥瑞就一定能做成事。我们用事业留人、结果留人、成就留人。

  在未来发展中,我们正在招聘储备各种人才,欢迎各种人才加入祥瑞,共同成就面向未来的房地产事业。

  祥瑞的融资能力建设

  乐居财经:在资本这块,有一些中小企业融资比较难,祥瑞在这一块有什么动作或者不一样的地方?

  康红恩:第一点,投融一体是非常重要的手段和趋势,融资难的前面一句话一定是投资难,全世界都是资产荒,什么叫资产荒?找不到好的标的,找不到好的资产,在房地产行业是一样的道理,你有好的项目,自然有更多的融资解决方案。所以其实融资能力的前面,或者说与它互为因果的关系是好的投资能力。

  第二点,更大范围开放合作。我们欢迎和各种伙伴进行广泛的合作,不管是项目上的,资金上的,能力上的,供应价值链上的,我们都欢迎进行各种合作探讨。我们要感谢支持我们的合作伙伴。合作,其实说起来容易,做起来不容易,这背后是双方价值观的认同,求同存异,我们强调要尊重别人创造的价值,尊重别人的价值。合作双方不是简单的分条线管理,也不是简单的并表操盘的项目合作关系,我们在祥瑞更强调彼此的成就,彼此的赋能。

  第三点,市场化融资能力的建设。房地产的融资都是走各种机构,各种通道,包括传统的银行金融机构或是非银行金融机构,这在当下和未来仍然是房地产融资的主要来源。这些机构对于房地产的融资是受到国家监管,所以有了“三道红线”的要求。但是同时外面又有很多的财富,实际上是没有投资方向的。我们现在也在考虑、积极布局,比如说我们怎么样去跟高净值人群,跟众多的中小企业去合作,提高我们的市场化融资能力。

  第四点,强调做平台型开发商。用平台型开发商模式为我们每一个股东、每一个投资人去赋能,用开发去保证投资的安全。

  第五点,广交朋友,祥瑞的融资注重结果,但更重视做人做事。我们愿意和广泛的朋友打交道,强调不要功利地去交朋友。同时,我们强调行动力,每一项融资,都应该接触更多的机构,更多的投资人,更多的合作伙伴,更多的朋友。这就需要我们付出加倍的努力。

  祥瑞的长期主义

  乐居财经:你们有什么目标吗?

  康红恩:内部有,我们制定了一个三年的规划,并且我们目前正在探讨、完善它。总体上来讲,我们希望能实现健康有机可持续的高质量发展。

  第一我们要规模,但是我们又并不是完全为了规模,我们要让自己活的质量更高,质量更高里面就有很多指标要考虑,我们关注利润指标,关注和城市共同成长的价值投资、关注价值创造指标等。

  其实我们每一年大致都有一个规划,不在乎现在三年之内我们在哪里,我们就像长跑一样,希望看到5年10年以后,祥瑞是一家不断进步,不断成长的公司。

  乐居财经:祥瑞的长期主义是什么?

  康红恩:现在,人们很喜欢说长期主义。祥瑞的长期主义有几点考虑:

  一是强调“每天都进步一点点”的经营理念和做事方法。我们强调合适性,适配性,强调不断完善,不断调整,不断优化,不断进步。

  二是强调和城市共同成长的价值投资。通过长期,持续的投资开发、建设和运营,和城市共同成长。

  三是强调和利益相关方的共同成就。我们希望和社会、社区、业主、投资人、合作伙伴、股东、员工共同成长,不断发展,共同成就。

  四是强调产业思维和产业方法。做产业,而不是做项目,就会注重战略、注重布局、注重为未来投资、注重产业价值链。

  不断改善仍然是未来5-10年最大的投资机会

  乐居财经:对于2021年楼市有什么看法?

  康红恩:这个行业经过这两年的洗礼,基本上大家都达成共识了,房子是用来住的,不是用来炒的。因城施策这个是上上下下已经达成共识了,我们在这里面没有大的分歧,这是第一点。

  第二点,整个行业从供给侧的角度上来讲,其实在继续的分化,大的越来越大,强的越来越强,但是这中间我觉得会有更多的长尾创新出来,大小通吃的局面不大会出现,强调在地性、产品力的房企会继续发展,祥瑞愿意做这样的创新。

  第三个对投资的判断,投资我一直觉得是三个极差:时间差、区域差、消费差,不断改善仍然是未来的5~10年最大的机会。

  第四个对市场,我认为在不同阶段的不同区域,不同区域的不同地段,都蕴含着不同的机会。我们必须动态去监控去参与这个市场,在不断的演变的过程中抓住机会。我们这次在无锡拿地,在松阳拿地,就是这种战略执行的结果。

  三个理想

  乐居财经:未来想做什么?

  康红恩:首先,我想要到吉安去办一所学校,做教育地产。吉安是“文章节义之邦”,我们有文天祥、欧阳修、杨万里,教育是吉安子弟最好的传承。那里是读书人的地方,通过地产返哺教育,实现教育的可持续发展。 

  第二个理想,我想造一个未来的城市。因为建筑本身是遗憾的艺术,一块地在没有建之前,都有无限种可能。建完以后就很难改变,有很多遗憾。

  第三个,我要打造一个先进新材料、功能性材料的产业园,为什么要做?这跟我当年读大学的专业背景有非常大的关系。先进新材料,已经广泛的运用到航空、航天、国防,运用到医学和健康,运用到时尚和创意产业,运用到高端制造等领域。

  我一直在想,房地产最后做下来,一定还是产业报国。这不是我凭空想的,而是跟我的成长路径有关。我们这些70后,多数都具有一定的使命感,我又是工科背景,对于产业有愿景,有感情。未来我想要去整合这一块的资源,扎扎实实地为中国产业做点事情。

  这三个事情,是我有的时候想到的,不一定能实现,但到我这个年龄,仍然怀有梦想,我想是好事情。这些理想,要能服务于祥瑞的战略和愿景,那是最好不过,如果不能很好匹配,那还是要紧密围绕董事会制定的战略,我们作为管理层要很好执行战略,取得更好的经营业绩。

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