屈凡军:“木作”赛道,“蓝色”梦天

付魁2021-04-12 11:36:12来源:乐居财经

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  编者按:他们是中国家居行业的领军者,他们是美好生活的创造者。2021年,乐居财经推出“家居向上”系列访谈,与CEO、老板们面对面,聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾:梦天家居集团营销总裁屈凡军先生。

  从上海虹桥驾车,约摸一个小时,便可抵达位于浙江嘉善的梦天家居集团总部。如果乘坐高铁,最快23分钟。

  这里与大多数制造业生产基地不同。正值三月,进入大门,映入眼帘的便是一大片盛开的樱花和郁郁葱葱的树木。目之所及处,右边是现代化工厂区域,左边是绿化环境极佳的园林式办公楼,中间的大楼便是梦天19年新落成的木作形象展厅。

  屈凡军出门相迎,大楼的液晶屏幕上,一行欢迎词十分醒目。短发、四方脸,一身笔挺的西装,裹着魁梧的身材,一双热情的大手伸了过来。这与山东大汉的一贯形象,倒是蛮契合的。

  他将我们引入梦天的形象展厅,灯光屏幕上,刘德华的形象十分醒目,他是梦天木门的形象代言人。这个6000平方米的展厅,展示着梦天最新的木作产品,以现代、轻奢、新中式等系列为主。

  作为梦天家居集团营销总裁,屈凡军对这一切如数家珍。从家电行业跨界两年多来,他像一颗冉冉升起的新星,很快就在家居行业站稳脚跟。在2020年12月12日,屈凡军斩获了“2020中国家居年度CEO 30强”。

  从木门到木作,屈凡军恰巧赶上了梦天的转型升级。他没有思想包袱,“反正一切从头再来,不如来个彻底的。”他是营销老兵,却是家居行业的新人。

  现在回过头来看,余老板邀他加盟,或许正是看中了他这一点。因为,卖家电和卖木作,营销逻辑是相通的,尤其是在用户思维上。

  “找准方向,不迷惑、不纠结。”春节过后,屈凡军进入了不惑之年,他越发觉得,一旦认准的事情,就要一头扎到底。

  躬身入局

  屈凡军很谦虚,说自己是一个没有太多故事的人。

  2003年从南京大学毕业,到科龙电器的校招生,后来进入美的、国美等企业,居凡军贴的一直是家电标签。

  2018年的一次交流,屈凡军偶然结识了梦天家居集团董事长余静渊。彼时,余静渊正在渴求管理型人才,名校出身、管理学科班,有丰富营销经验的屈凡军,进入了他的视线。

  他们一见如故。余静渊毫不避讳地讲了梦天在发展中面临的问题。这种真诚打动了屈凡军,决定加入梦天。当时,他在一家咨询公司研究家居行业三年,有些问题需要在实践中找寻答案。屈凡军在37岁的时候“赌”了一把,毅然跨入家居行业。对于任何一个职场者,转型需要莫大的勇气。

  作为“空降”的高管,屈凡军并没有急着去做营销策略,而是第一时间去“消化”公司业务。

  梦天从木门到木作,并不是两个汉字简单的变换,而是一次全方位的变革。从单一木门到门、墙、柜一体化,经销商从卖门到卖整体空间。

  屈凡军很清楚,梦天至少要在三个方面进一步精进专业力:1、从对产品专业转变到对空间专业;2、对用户生活方式的专业;3、对供应链和服务交付体系都会发生质的变化。

  他花费大量时间去了解经营数据。他用了一周左右的时间,先用公司现有的数据,找到之间的关联和关系,以及订单结构、产品结构、经销商结构、渠道结构,并且通过数据发现这两年的一些变化。

  “成功没有捷径,刚开始不要做一个指点江山的人。”屈凡军要把自己扎进去,然后从看似很复杂或者很繁琐的脉络里,拉一条线出来。在了解数据之间的关系后,屈凡军会提炼出一些问题,然后从经销商、团队以及公司相关部门找寻答案。

  很快,他找到了两把钥匙。一是提升用户体验,推动产品升级和店装升级。二是提升组织效率,营销重心下沉,组织重构,厂商价值一体化。

  从梦天总部、经销商和工厂,包括大量的接待,屈凡军三年来的生活是“三点一线”。他把自己当成梦天的事业经理人,而不是简单的职业经理人。“我们来的目的,是为了证明老板是对的,不是为了证明我们是对的。”他打趣道。

  NBA著名球星科比曾说过一句激励人心的经典语录:“你见过凌晨四点的洛杉矶吗?我见过每天凌晨四点洛杉矶的样子”。但屈凡军见过凌晨两点的梦天,而且几乎是每天。

  他的工作就是生活。“我住在公司,从早上7点到凌晨2:00,用大量的时间先去了解公司。”屈凡军坦言,很多重大决策是在零点到凌晨2点完成的。这是他的黄金时间。

  不惑之年的男人,“孤独”有时会让自己更加清醒地往前走。这一点,屈凡军深以为然。

  用户思维倒逼

  在加入梦天三个月后的一天晚上,屈凡军竟然彻底失眠了。那天,是梦天嘉善总部木作形象展厅揭幕的日子。

  刚加入梦天时,屈凡军以为自己只是来卖木门的。在整个家居链条里,木门是独立的产品系统,只是空间的配角。在生产、供应商管理等各环节也相对简单。

  市场没有给屈凡军缓冲的时间。“既要保住现在的量,又要开拓新的战场”,“新的模式,我可能会犯错,但更不能一直犯错”。他不停地对自己灵魂拷问,试图忘记过去所有的操作,加速融入新的战略。

  在短暂的困惑后,他开始展现出营销老手的能量。“做家电使我养成了一种职业习惯,企业所有的驱动和改变的动力来自于用户的需求。”屈凡军认为,从用户逻辑来看,家电和家居建材这两大行业差不多。但拥抱这个新行业,他怀有敬畏之心。

  即便只是卖木门,个性化也是极强的。从人员实地测量,到做设计方案,再到生产,最后到安装,这需要高效的信息化生产体系和强大的经销商体系。

  从“高端装修,用梦天木门”到“梦天木作,高端定制,即装即住”,经销商销售的产品变了,从卖门到卖整体空间,但梦天中高端消费人群的没有变,是生活方式的提升。

  从木门到木作的转变,只有足够了解用户的需求,了解产品规则和产品风格,才能设计出符合用户的产品。梦天更加注重打造设计团队。“目前我们设计的团队,以私人设计师、自己的设计师为主,也有一些外包设计师。”他认为,设计师是梦天打开木作产品的钥匙。

  梦天开发了一套给设计师用的云设计平台,可以独立给用户设计完整的空间解决方案,并快速报价。公司尤其是重视“深化设计师”的技能提升,主要服务已经拥有设计师的客户,不仅能与设计师对话,还能将他们的设计方案深化,变成可落地、交付的空间方案。

  除了设计师,梦天还对经销商的安装工程师和木作美容师进行赋能,提升他们的运营管理能力。这是梦天的人才育成工程,2021年要求70%以上的经销商进行商学院的培训和认证。

  “花小钱办大事,不花钱也办事。”这屈凡军第一任老板科龙电器创始人顾雏军的语录,他不是告诉大家怎么去抠门,而是如何通过深度思考达成目标。

  18年来,屈凡军一直记得这句话,也深刻影响着他的职业生涯。

  无人区驾驶

  “从木门到木作的战略升级,我非常钦佩董事长的定力,这种定力表现出企业家的一种洞察力和前瞻性。”

  从终端零售反对前端的市场。梦天家居在2019年推出木作战略,从原来的木门品类升级走向门墙柜一体化解决方案。这不是一场盲目的跟风,而是梦天家居在终端零售中作调研后得出的战略。

  战略决策背后意味着一系列的改变,当时内部有一定的争议。但梦天笃定木作是梦天下一轮起飞的支撑点,有一批忠诚的战略信仰者和文化追求者。

  “现在的梦天,就好像驾驶在无人区。”屈凡军说,无人区也是最佳的驰骋之地。

  这是赛道的选择,并不是说木门的生意没得做而在这场赛道中,梦天积蓄了近30年的深厚内力。一是梦天拥有1100多家经销商,二是经过近30年的发展,梦天积累了大量的用户。

  对于屈凡军来讲,完全属于空白期。好比是给了屈凡军一张空白纸,让他答一道自由发挥题。如何保证这道题满分,是他所要做的。在答这道题时,屈凡军用到了“三板斧”和“一筹码”。三板斧分别为“用户体验”“组织效率”“厂商价值一体化”,一筹码为人才育成。

  用户体验就是用户为核心,就是更好的服务用户。梦天的用户定位是中高端消费人群,从木门到木作的转型,用户定位没有变。“梦天发展了三十多年,收获了大量用户,我们相拥更好的产品更好的去服务用户。”

  在组织效率方面,梦天更关注数字化。梦天有1100多家专卖店,地域分布甚为广阔。“每一个地方用户的消费习惯并不完全一样,所以公司要提供更丰富和不同风格的产品体系,而这些产品体系要让上千家专卖店的团队掌握,就一定要实现数字化。”

  从木门到木作的转型,本质是满足用户对家装修的一个需求,而满足这一需求可能是梦天的第一步,随着企业实力的增加和用户需求的多元化,未来会有更多的选择。“我们目前不会画这么大的饼,现在的目标就是先成为完整木作领域里面的专家。”

  “现在的家居行业,犹如十年前的家电行业,十年前我们讲家电行业会是一个万亿级的市场,不过至今没有万亿级别的玩家。” 屈凡军认为家居行业充满焦虑感,当下更重要是打价值战,而不是打价格战。

  您觉得梦天的天空是什么颜色呢?屈凡军稍微停顿了一下,答道:“梦天的天空足够蓝,没有天花板。”从家居场景看,木作延展的空间无限。

  在4月6日晚23时零7分,他在微信朋友圈分享一首歌《破土而出》,配上了一段文字:“方向对了,路就不怕远。”这是儿子给他推荐的歌,赐予前行的能量。

  以下为乐居高级副总裁、乐居财经总编辑陈海保与屈凡军先生的对话精选:

  乐居财经:您是从家电行业“空降”到家居行业,面对一个相对陌生的行业,您是如何快速融入的?

  屈凡军:在到梦天之前,自己对家居行业就已经有了几年研究。来到梦天后,先用自己的专业知识去结构公司的架构体系。然后再梳理公司近两年的数据,找到之间的关联,提炼出一些问题,并逐一找寻答案。 

  乐居财经:梦天从木门到木作的延伸,难点在哪里?您在架构、经销商等方面,是如何突破的?

  屈凡军:首先是要从对产品的专业转变到对空间的专业,这就需要我们优化设计团队,紧抓用户需求,设计出符合用户需求的产品。然后注重数字化,利用数字化,将经销商很好的搭建起来。

  乐居财经:梦天在全国有1100多家门店,如何进行管理?

  屈凡军:连锁经营的要求确实是最高的,需要做的更多的还是标准,标准包括店面的标准、经营的标准、服务的标准、设计的标准、人员作业的标准,所以我认为这种连锁经营是建立在一系列的标准化基础之上,但同时又要有高度的自主性。

  乐居财经:梦天的数字化战略是什么?

  屈凡军:梦天支撑数字化战略的是云店和云设计平台,两大系统重构了新时代的梦天人货场,是前后端一体化的用户体验交付平台。因为每一个地方的市场,用户的消费习惯并不完全一样,所以这个时候就需要公司提供更丰富的不同风格的产品体系,而这些产品体系如果能够让上千家专卖店的团队掌握,就一定要实现数字化。

  乐居财经:您给自己一个很有意思的定位,做事业经理人,不是事业合伙人、不是职业经理人,您认为事业经理人和它们的区别是什么? 

  屈凡军:企业的发展是永续持续经营的概念,所以我觉得当我们真的去做一件事情的时候,首先要把它当成是一种事业去做,把自己能够融入企业,融入到自己想做的这样一件事情中来。此外,还要知道企业的使命,在这个行业的发展中自己充当什么样的角色。所以我做任何一个工作,都会想如何塑造工作的价值,自己的价值观与自己想要的东西是不是匹配的,我觉得这一点非常重要。对我来讲,我觉得在梦天这个舞台上,我是把它变成是一个奋斗的事业来做。

  乐居财经:两年来,您和余静渊董事长一起共事,您眼中的老板是一个怎样的人?

  屈凡军:余董是一个有定力的人,从木门到木作的转型,正是这种定力指引者我们前进,而余总的定力也体现出一个企业家的洞察力和前瞻性。 

  乐居财经:您给2020年的自己打了50分,自我评价2020年最出彩的成绩单是什么?最不满意的是什么?2021年,您期望自己拿到多少分?

  屈凡军:打50分是因为我觉得我自己和我的团队非常努力,跟着公司去不断去调整打法。但是我们没有实现大的突破,不管再勤奋、再敬业、再忠诚、再有情怀,其实最终来讲企业都要发展壮大。2020年在打基础,2021年我们要快速奔跑,是进攻,最后让用户来评价我们。所以我想另外的50分应该是交给2021年。

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