袁春:地产如今很难激情澎湃 行业规则就是“明牌”

2020-09-17 16:14:27来源:中房网

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弘阳地产集团联席总裁  袁春

 中房网讯 9月17日,"2020中国房地产企业品牌价值测评成果发布会暨房地产品牌发展高峰论坛"在上海举行。这是中国房地产业协会、上海易居房地产研究院中国房地产测评中心连续第十年开展此项活动。

  在本次论坛上,多位业内专家、学者,以及优秀品牌房地产企业的代表,分别就经济形势展望、房地产市场前瞻,以及分享企业品牌之道等话题展开交流。弘阳地产集团联席总裁袁春发表主题为《聚焦深耕,提质增效》的演讲,袁春指出深耕都市圈,我们已经布局了绝大部分的国内发展潜力比较好、经济比较发达、人口、消费、产业相对来说都比较有发展潜力的区域,我们进行了布局,我们既然进去了,我们就必须要深耕。

  以下为袁春演讲全文:

  袁春:各位领导,各位嘉宾,大家下午好!

  很荣幸接受大会的邀请,给大家分享一下弘阳地产这几年的发展,还有接下来的一些想法,更多的还是跟大家一起交流、讨论。

  这个题目比较平淡,就是《聚焦深耕,提质增效》。地产到了现在这样一个阶段,已经很难有激情澎湃或者波澜起伏的大的想法了,因为这个市场到了这个阶段以后,我特别同意管博士说的,现在叫明牌,基于这个词我最近听了很多次,现在的行业规则就是一个明牌,在房地产这个行业的从业者,不同的企业,大家的背景可能不一样,身处的市场环境不一样,但是玩法基本一致。我们拿土拍来说,算账逻辑基本上一样,差的不会太多,基本上大家的出价能力,互相之间就看你的预期了,就看你敢不敢出价,你未来敢不敢赌。但是真正到行业本身的企业内部的一些逻辑,我觉得基本都是趋同的。现在是很透明的,行业已经非常充分化的竞争,是这样一个面前。所以作为企业来说,房地产企业未来在这个市场里,你怎么能够取得一席之地,更多的还是从内部去要效益。所以今天我的主题很简单,就是“聚焦深耕,提质增效”。

  这是弘阳地产的情况,发展还是挺早的,我们1996年就开始,从南京的桥北,最早是做家具和商业。2003年开始涉足地产。2016年走出江苏,2017年全国化布局。真正走到现在,全国化布局也就是3年时间。在2018年,我们的地产在香港主板上市,今年7月7日,我们的物业在香港上市。今年面对这样的形势下,因为我们也经过3年的布局,对我们自己的战略也做了一些优化——不能叫调整,我们原来走到全国的时候,我们当时给自己的战略定位是做强大江苏,深耕长三角,布局都市圈,经过3年时间,基本上国内的都市圈我们都有涉足了。所以在今年,我们提出了在我们已经进入的城市,第一还是做强大江苏,因为我们本身在江苏的渗透率很高,过往我们的占有率也非常高,过往达到60-70%以上,今年的比例会下降,但是未来也要控制在50%以上。我们在江苏是全域化的布局,13个地级市,除了连云港没进,其他的我们都进了。第二是深耕都市圈,我们已经布局了绝大部分的国内发展潜力比较好、经济比较发达、人口、消费、产业相对来说都比较有发展潜力的区域,我们进行了布局,我们既然进去了,我们就必须要深耕。而且在这个都市圈里,也比较清晰的提出了要做强中心层,所谓的中心层就是省会、计划单列市、节点型的,经济总量比较大,有人口、消费、产业支撑的这些城市。这是我们今年的策略。

  弘阳也跟很多标杆房企,在主营业务上我们还是坚持双轮驱动,一个是传统的住宅,第二是商业,而且我们更多的还是重资产的商业布局。在这个模式上,当然很多优秀的房企在前面也给我们开了很好的头,就是行业和住宅互相之间是有内在联系的,商业可以给地产引流,地产给商业,同步我有这样的基数,有这样的客户,又可以给商业带来更多的消费的价值。

  弘阳发展虽然全国化时间比较短,但是速度还是比较快,我们在全国已经布局了67个城市,从城市的数量来看,短期之内也足够支撑,每个城市能够做30亿,就是2000亿了。对于企业来说更清晰的还是自己要做什么,这个要想明白,不能什么都要。聚焦深耕大家也都比较认同,行业现在既然是明牌,大家对未来的发展趋势还是有一些共同的看法,你聚焦深耕以后,那我对这个客户,第一在这个区域我有这个客户基数,第二我有一定的品牌认知力,第三我对客户了解了以后,我的产品就可以很有针对性,那我在做的时候,我的速度,大家谈高周转,高周转的核心不是你的下游施工单位总包快,高周转是自己快,不纠结。如果拿地之前就想明白了,我拿什么样的地,做什么样的产品,未来给什么样的客户提供服务,我都想明白了,那我肯定快,后续只要把你自己的资源怎么整合好,很多时候慢还是慢在自己身上,有的时候我们说高周转是压缩工期,肯定不是这个逻辑,该做好的产品,时间比较要,在这点上,大家逐步在达成趋同。

  我们自己也研究了一下,我们也提出了新一二线,这个在很多企业也会提,因为传统的一二三线城市,一线城市相对来说空间越来越小,竞争越来越激烈,除非你已经在深耕了,如果你作为后进的企业再去的时候,难度比较大,也就是所谓的北上广深竞争还是比较大的,在座有很多从业的同行,大家也都有同样的感受。所以为什么我们提出新一线、新二线,我们还是围绕有人口基数,人口有快速导入的,产业未来是肯定有发展的,人口的消费有升级的地方,我们聚焦于这些城市。

  2016年以来,从我们走出江苏的时候,这几年弘阳的发展还是比较快的,复合增长率70%。这也是赶上了2016、2017年的棚改和城镇化的红利。这个增长率在未来可能就比较难持续,每年还能达到70%以上,所有的企业都不会说我要达到这么高的增长率,但是一定的增长还是需要的。

  回答企业的核心来说,我们自己围绕两个中心,第一是以经营为中心,企业最终还是要回到效益上,地产更关注的是两个,第一个是现金,现金流毋庸置疑,地产企业出问题一定不会出在不赚钱,一定是出在现金流上,所以现金流一定是现金为王。第二,为什么说利润为本呢,不赚钱的企业,你的商业模式、商业逻辑如果不支持未来持续性的盈利水平,你也很难获得投资者的青睐,特别是上市公司,上市公司如果是投资者对你的盈利模式不清晰,自己内部也不清晰,未来也很难持续。现在大家都说百年老店,你未来是可持续发展的。还有更极致的大家说的战略,战略就是活下去,就是你能活到最后,你一定就是赢了。最重要的还是对股东的承诺,无论是大股东还是上市公司的投资者,我觉得承诺很重要,说到做到,那你的信誉,你未来的发展,都有可持续的基础。

  我们还是规模和利润都要,这个没办法,三好学生还得做,你不做三好学生,未来你的发展就不可持续。第二,我们认为弘阳的发展还是要高于行业平均增速,如果你的发展跟行业的平均增速一样,你就是原地踏步。但是我不是说我就一味追求要比行业高很多,我觉得也不现实,但是我们自己内部还是要提要求,就是要高于平均增速,这样我们就还是在发展,未来可能排名各方面还是要往前走。

  另外,以客户为中心。房地产这么多年还是卖房市场占主导,土地资源还是稀缺,所以拿到土地以后,对客户来说还是占据主导地位的,但是往后这块恐怕就不是这个逻辑了。核心在于,土地价格也很高了,政府也限价了,但是客户能承受的消费能力能不能跟得上,有的时候开玩笑说,三四线价格现在真的很高,一百多万的房子,在当地的科级干部挺有钱的,夫妻俩也就是一年30万的收入,买个100多万的房子还是挺吃力的,核心还是消费在支持。所以我们最终还是回到产品上,客户为中心。为什么现在地产在提运营的概念呢?运营本身是个制造业的词,运营不是地产过往的词,因为地产是项目型的,做一个项目两年到三年,结束就结束了,运营是循环往复、螺旋上升的,所以为什么大家强调运营,就是问内部去要,核心还是产品和服务做好,这样你持续的才能够给客户提供优质,从而你后续为客户提供服务的时候,让客户产生品牌的认知,如果客户能产生依赖度,你这个品牌就非常成功了。

  弘阳这两年也做了一些尝试,我相信一点,你只要持续去做,坚定的去做,总有一天你可能会得到客户的认可。

  这是关于服务方面,这个不展开了,因为产品和服务都是交织在一块的,我觉得这两块在我们的运营管理中要持续有这个观念,我们所有的流程,所有内部的研究,还是要扣着这两个来。地产最大的问题,相对于制造业来说,我们的管理还是粗糙,屁股指挥脑袋的情况比比皆是,设计、工程、成本、营销各管一摊的情况比较严重,因为过往的日子太好过了。但是现在必须回归了,你说了不算,客户说了算,最后的业绩兑现说了算,所以大家必须回归。

  我们自己内部也经过一些讨论,我觉得要从机制上去保证。机制其实各个企业大家都有,但是必须要统一。第一是投融研系统,投资肯定很重要,但是投资如果你想明白了,跟融资的关系,因为投资和融资本来就是孪生兄弟的关系,没有投资,融资也不存在,研就是产品,土地、客户和产品必须要对应,你想明白这个东西再去拿地,至少八九不离十,也不会犯太大错误,但是跟在后面的,你的产品要有竞争力的话,产业一体化,产品标准、建造标准、供应链拉通,相对来说你的成本就可控,时间也可控。还有就是供应链要拉通,因为各家也都在做这个事情,这个事情必须坚定去做,这样你的成本才有优势。在运营上,如果把地产的全流程弄得像造车一样,那你的效率一定会提高的,事情找人,而不是人找事,把人全部调动起来,你的效率自然会提高。还有一个是营销,你最后要兑现,营销也是一个系统,现在的营销肯定不是个人英雄主义了,是靠系统,靠兵团作战,靠军队的执行力去完成的。最后就是服务标准,所有的这些服务标准嵌在你的管理体系里面,这样你才给客户很直接的认知、很直接的体验,客户自然会逐渐认可你。

  最后一个,在组织上要实现授权赋能,但是这两个东西还是要结合在一块。对于授权来说,你的授权如果没有标准,你做的东西没有宣贯,你没有教会一线,总部区域没有把项目教会,你的授权也不成立。我一直认为,授权和管理之间是容易产生误区的,我们现在更多的授权还是管理的问题,我认为这个该你管,我认为这个东西该给你,大家经常会说一千万以上我定,一千万以下你定,这还是管理的问题。弘阳内部提出未来50%以上的人才还是靠内部,因为靠内部的培养,核心在于价值观、文化、意识,你的做法,是有延续性的,这样你的效率才会高。

  最后用弘阳的董事长的话说,在商言人,诚者致远,做生意也好,做企业也好,做管理也好,更多的还是在于人,还有一个是讲究诚信,因为弘阳有很多合作项目,我们还是坚持诚信、开放的原则。所以也欢迎跟在座更多的同行能多多交流、多多合作。

  谢谢。

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