2026年1月5日，保利和润旗下“保利高屋行”在上海的第一家门店正式开业，标志着正式进军上海高端二手房市场。从房地产行业来看，最近两年房企涉足房产中介业务的现象略有增加。本报告对此类现象和模式进行分析。

  一、报告引言：行业调整下的战略新探索

  房地产行业正经历从“增量开发”向“存量运营”的调整。在土地红利消退、金融杠杆受限、新房市场承压的多重挑战下，传统房地产开发企业为寻求生存空间与第二增长曲线，纷纷将战略触角延伸至产业链下游的房产交易服务领域。需要说明的是，本报告所指的中介业务主要为租售交易或买卖业务，不包括物业服务、房企旗下长租公寓的自营租赁业务，以及租售战略合作签约下的租售业务等。统计来看，此类转型已不再局限于个别民营企业，而是覆盖包括头部央国企和大型民企等企业，并形成了一个小规模的新市场。

  二、转型的深层动因：共识与必然

  房企涉足中介业务的核心逻辑在于以下几点。一是对冲开发风险：在新建房市场不确定性增加的背景下，寻求稳定的现金流业务，并通过开拓新的业务模式（尤其是核心城市高端业务）捕捉市场机会。二是掌控核心渠道：降低对第三方分销平台的依赖，夺回客户入口与数据主权，并助力构建内部一二手房联动机制。三是挖掘存量价值：直接参与规模巨大的二手房市场，分享存量时代红利。近年来，核心城市二手房市场表现较好，房价调整后认购性价比凸显。四是构建服务生态：围绕“住”的全生命周期打造开发、销售、交易、租赁、服务闭环，提升客户粘性与品牌价值，并可通过一二手房联动带动新房交易。五是业务具备相通性：房企在新房销售中已积累渠道与经验，延伸至二手房业务具备一定基础。

  三、全景图谱：各类房企的多元化探索与实践

  房企根据自身资源、战略定位与市场环境，以差异化路径切入中介市场。下表系统梳理了主要参与者的实践情况。

  四、核心模式解析

  从上述全景图可归纳出房企涉足中介的两大主流模式：一类属于自营社区深耕型，一类属于自营全渠道服务型。

  自营社区深耕型：该模式依托自有开发项目形成的业主群与物业网络，在“熟客社区”内开展业务。优势在于信任基础好、获客成本低、服务深度高，且易与开发业务协同，也与社区增值服务导向结合。挑战在于业务规模受限于自有楼盘数量与区域分布，向非自有社区拓展时面临品牌认可度问题。该模式本质属于物业增值服务的升级，且与高端物业服务模式有相通性。

  自营全渠道服务型：该模式将中介业务作为独立战略板块，不仅服务自有社区，还积极拓展全市场房源与客源，并提供装修等衍生服务。优势在于市场空间更大，有望构建真正的第二增长曲线，并形成服务生态闭环。挑战在于需投入大量资源建设市场化竞争能力，且会直接与中介巨头竞争，对管理与人才体系要求极高。

  五、面临的共性挑战

  房企跨界中介业务面临诸多挑战。一是文化与基因冲突：从“开发思维”转向“服务思维”需组织架构、激励机制与管理文化的全面重塑。二是专业能力短板：缺乏成熟的经纪人培养体系、专业交易风控能力与真房源数据库积累，在形成有效规模前普遍面临持续投入与单店盈利压力。三是市场信任壁垒：公众难以相信开发商旗下中介能客观、中立地评估和推售所有楼盘（包括竞品）。若过度服务于自家社区项目销售，将损害其中立性，影响后续业务拓展。总结来看，多数房企的中介业务仍停留在“物业增值服务”层面，尚未成为真正意义上的市场化赛道。

  六、未来趋势与战略展望

  房企转型和涉足中介业务，是一场由行业周期调整倒逼、存量时代机遇牵引的战略迁徙。从部分央国企到民企龙头，参与者众多，模式各异，体现出行业调整中的积极探索与“二次创业”的决心。

  要实现真正意义上的转型，企业必须尊重服务业规律，进行长期、耐心且系统性的投入。中介业务不仅是一个新的利润点，更是房企从“空间建造者”向“生活服务者”乃至“资产运营商”蜕变的关键一环。与物业服务聚焦于“物”不同，中介业务更涉及资产管理与交易服务，要求企业密切关注大城市二手房市场的政策与走势，积极探索新模式，并通过“物业管理+资产服务+生活服务”的一体化，实现更全面的客户服务与价值提升。