兰德咨询2012房企年报研评（八）：费效比上升促练新内功

  随着调控的持续深入，房地产企业的压力已从销售压力、资金压力，进一步传导到了成本压力、利润压力。这种压力传导产生了什么影响，对于已习惯了大进大出和对“跑冒滴漏”无视、无奈的房地产企业来说，又该如何应对，这是本文的主题。

  有两点应是很明确的：一是，未来市场竞争会越来越激烈，而每项成本费用却都很“刚性”，而且越来越高的趋势不会改变，这意味着行业利润率会持续走低；二是，房地产企业如果依然像过去一样粗放，不精打细算，有可能就只是给银行和税务做贡献，甚至可能亏本。

  这完全可以从各家企业的费效比数据上得到验证。

  据兰德咨询监测，截至2013年4月24日，深沪A股仅剩23家上市房企未发布年报，85%的企业都已发布。在纽约上市的鑫苑置业和92%的香港内房股企业也都发布了年报。

  我们知道，房地产项目成本包括项目土地费用、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装费、营销费用、开发间接费等，房价构成则包括项目成本、税费、利润等。上市房企的年报是合并报表，通常不会细化到项目成本层面，但却有管理费用、营销费用和财务费用指标，也就是我们通常所说的“三项费用”。三项费用分别与年度销售(营业)收入作比，就是广义上的费效比，即投入费用和产出效益的比值(ROI)。费效比高低在某种程度上反映了一个企业的成本控制、过程控制、细节管理水平。

  统计显示，已发布年报的上市房企中，有84%企业的三项费用均有不同程度的增加。其中，销售额TOP10企业，除了万达、绿地因暂未上市无从知晓准确数据外，其他8家企业的三项费用均出现了不同程度的增加。费用增加的主要原因是各家销售额及营业收入均实现了增长。但从费效比来看，各家却出现了分化，甚至同一企业的不同指标也出现了分化。例如，2012年万科的营业费用是30.56亿元，比2011年增加了19.54%；管理费用是27.8亿元，同比增加了7.84%。2012年万科结算口径三项费用率为6.4%，较2011年同期低1.5个百分点；销售口径三项费用率为4.7%，较2011年同期高0.1个百分点。其中，全年管理费用率为2.7%，同比下降0.9个百分点；全年利息总支出为58亿元，平均财务成本较2011年上升0.9个百分点至9.5%，总体上高于其他大型房企。也就是说，在看似稳健的财务状况背后，万科的短期借款占比过大及财务成本过高的劣势仍未改善。再例如，保利地产2012年的财务费用从3.9亿元增至8.92亿元，同比增长达到128.72%(远高于销售额及营业收入增幅)，财务费用率同比上升0.46个百分点至1.29%，使得公司营业利润率较2011年下降了1.74个百分点。由于财务实力受限及财务费用上升对利润率造成压力，预计未来几年保利地产的增长步伐将会放缓。

  值得一提的是，第二、第三梯队企业的三项费用和费效比的分化更为严重，优秀值和平均值普遍相差一倍以上。例如某知名房企的各类费用率高达6.74%，远高于万科的2.7%；财务成本与净利润之比是0.81，而万科则是0.46。

  分析绝大多数企业三项费用增加的原因，主要有三点。一是受业绩增长驱动；二是受市场调控影响，相关费用特别是融资费用和营销费用有所增加；三是“惯性”使然，许多企业对“跑冒滴漏”既无视，又无奈，费用很难降下来。费效比的差异则体现了不同企业经营管理水平的高低。例如人均销售额(年度销售额除以开发系统总人数)，是衡量企业经营管理水平的重要指标之一。有的企业人均销售额可达1000万元以上，而有的企业只有三四百万元。

  如前所言，今后房地产企业将会承受更大的成本压力。如何在提高开发运营效率的基础上，控制三项费用，降低费效比，是开发商面临的一个重要问题。目前来看，在资金压力未见缓解的情况下，建议房地产企业适度控制持有性经营物业的投资比例，根据企业的资源和能力，走重资产和轻资产相结合，以轻资产为主的发展模式。另外，要通过优化管理模式和业务流程等，做好“练内功”工作；在加强产品创新的同时，要积极将创新产品转化为标杆产品，进而将标杆产品转化为可连锁、复制开发的标准化产品线，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。也就是要做好发展规划和练好内功。

  此外，要遏制费效比上升，企业还要练好几招“新内功”。首先，负债率比较高的企业，特别是非银行融资比例和负债利率较高的情况下，为了控制财务成本和财务费用率，建议企业要做好资金投向效益分析。通过分析，看看高财务成本的资金是投向了净利润不高的项目，还是投向了高利润项目，净利率或溢价率是否高于负债利率。根据分析结果，要尽快对资金投向比例和方向做出调整。其次，在营销费用及费效比控制方面，建议企业考虑是否组建自己的营销团队，实现与营销代理机构的联合销售，至少要扩大推行两家以上代理机构的联合代理。至少，从中海、保利、华润等自销型企业的费效比来看，都远远低于万科、恒大等代理型企业。进而，做好产业链规划，整合好内外部资源，加强并改进供方管理，有利于控制其他成本和费用。第三，在管理费用控制方面，除持续改进制度流程外，还要切记：加强管理的主要目的是为了高效运营，而一味增加人员往往与效率相悖。要实现高效运营，还要建立一套与绩效联动、有竞争力的薪酬制度。恒大、龙湖等企业的实践证明，提高岗位薪酬水平，而不是增加人员，即便是岗位工作量很大，也是提高绩效的有效措施。

  既然提及薪酬，在此不妨再简单说说2012年上市房企董事及高管人员的薪酬情况。总体而言，虽然绝大部分的上市公司在年报中就“高管薪酬”事项注明“给高管的报酬以公司的业绩为依据”，但有七成多上市房企的高管人员薪酬增幅高于净利润增幅。原因主要有三：一是许多企业的高管人员有所增加；二是近年来高管人员流动比较频繁，我们知道，高管人员跳槽，往往意味着薪酬有较大幅度增加；三是攀比所致。或许，王石、任志强的高年薪对其他上市房企高管的刺激和示范作用确实很大。但请注意的是，年报中所显示的高管薪酬数值只是薪酬，不包括股权红利和期权激励。

  可以预见，随着市场竞争不断激烈，随着房地产企业产业链越来越长、产品线不断丰富，企业之间相互挖人的现象也会愈演愈烈。这意味着，在可预见的未来几年内，房企高管人员的薪酬还会继续增加。通常而言，如果董事及高管人员薪酬增加，公司中层及部分骨干人员的薪酬也会随之增加。如此下去，企业的薪酬总额会越来越高，费效比也会越来越高。因此建议企业一定要做好人力资源规划，在薪酬总额和业绩增幅基本相当的基本前提下，优化薪酬结构和级差，建立包括期权、薪酬、考核、培训等的全面激励体系，以实现企业与员工的共同发展。

  “新内功”措施还有很多。比如，做好产业链和价值链规划，加强创新，提高产品标准化程度等。限于篇幅，不再展开。总之，在利润率趋于走低的市场形势下，费效比升幅超过业绩增幅并不是好苗头，值得警惕，有必要尽快采取一些必要措施。

  未来的房地产市场，除了企业间品牌和模式竞争外，或许是比拼“精巧”的时代：谁的产品成本有优势，性价比和溢价高；谁的管理费用率低，精细化程度高；谁的资金投放效益高，谁的价值链利润增长点多，谁就更有底气，更有优势。