世茂区域集权地域化管理见效

如何管控？

世茂区域集权地域化管理见效

VIEW  2012年上半年世茂业绩回升，其销售金额排行回升至第七，经历了2年多的低迷后，重新回到第一集团的阵营。世茂业绩的回升与其管控模式的转变功不可没。

2012年上半年楼市整体销售不给力，世茂却在经历了2010年、2011年两年多的低迷后，业绩回升，重新回到了房企的第一集团的阵营，2012年上半年世茂销售金额排行回升至第七。逆市之下跑赢市场，世茂除了正确积极的应对战略之外，其为顺应市场变化而进行的组织结构调整、区域集权地域化管理策略起到了关键性的作用(表1)。

顺应形势调整组织结构，壮大区域中心

截止2011年末，世茂地产在全国35个城市完成布局。尽管公司业务不断发展且投资半径拉长，但销售总部仍是最初的上海。各区域公司职能部门严重依赖集团总公司，这样的组织框架造成管理半径过长，销售与项目脱节，管理效率及市场反应度不够迅速。为此，世茂地产自2011年起开始积极调整战略，逐步把战略重心向二三线城市转移，实施高周转战略；与此同时，为配合战略变化，2011年底世茂中高层营销人才开始大换血，营销管控模式也随之发生调整。

世茂房地产的原先构架是以集团为中心，下辖三个大区及旅游地产公司，“合纵”集团下的兄弟公司世茂股份及其它战略合作伙伴。正如前面所言，在新的市场形势下这一结构存在较大弊端，一是公司管理半径过长，销售与项目脱节，管理效率及市场反应度不够迅速。二是在营销层面，世茂营销公司是完全独立的垂直管理模式，存在与市场实际不相符的情况(图1)。

新的组织结构实现矩阵式管理，由三大区域改为七大区域+旅游公司，销售团队下放区域地产公司中，注重属地管理，权利下放。通过组织结构的调整，在公司管理上实现了几个方面的改进。

一是将原有三个位于上海的区域公司，调整为七个区域公司加旅游公司，分别落实到各地，实现属地管理，缩短管理半径，有利于增强管理效率。

二是将营销管理的权利下放至区域和项目公司中去，以便于根据市场行情，快速调整营销动作，抓住市场窗口期，实现快速销售。

区域集权地域化管理，提升整体执行效率

为了改善企业业绩，将公司区域模式重新改为多区域之后，实现了区域集权化，虽然各区域公司依旧有职能部门的分支机构存在，但从集团直属部门来看，集团职能部门仅参与了少部分工作的最终审批，大多数管理工作的决策是交由区域管理中心和项目公司相应负责人确定；而在具体执行时，管理事项的发起者或主导者更是多由项目公司承担，职能部门的高层并没有参与到这些工作中去。在当下多变的市场中，销售目标制定修改、项目成本管控、人员招聘等管理事项权利的下放有利于增强项目营销与市场的一致性，使得项目团队能够抓住市场变化中一闪即逝的机会，从而实现管控效益的最大化(图2)。

从各级机构审核事务占比可以看到，区域管理中心负责了49%的审核节点，项目公司也负责了25.7%。而从目标管控来看，集团层面对目标的过程管控也没有过多干涉，只是对各大区设定了半年度指标考核，项目细分目标还是由大区负责。区域管理中心的业务集权下，世茂运营的地域针对性必然会得到加强，这不仅提升了方案的可行性，并且也有效精简了流程环节，加快事务处理速度(图3)。

区域中心把控关键决策权，更为灵活机动

在市场行情不明朗的背景下，营销的作用更为明显，因此世茂在营销管控方面的调整和改变对企业业绩回升起到了较为明显的作用。可以说2012年上半年世茂业绩上的突破一方面来是依靠世茂集团的企业实力，更重要的另一方面是源自于2011年底的营销管控模式的改变，由原先的操作管控型模式转变为放权给区域公司的战略管控型模式，大大增强了企业的营销管控能力。

在营销目标管控层面，集团只做总体净利润率要求，各区域因地制宜编制具体目标。世茂集团根据市场形势，只在总体净利润率上做出明确要求，各区域根据自身的情况，编制合理的具体销售目标，交由集团审批。由于销售目标由具体实施部分制定，因此目标的可行性更强，更适合各地情况和市场形势。而在总体利润率方面，集团对2012年上半年的预期净利润率指标进行了适当下调，至12.77%。一方面是由于世茂房地产原先的目光一直放在滨江、滨海、滨水的豪宅方向，近年来才根据市场变化做出了改变。在2011年年底，世茂通过1-2个月的时间成本研究，做了大量产品结构的调整和优化，将大量的顶级豪宅调整为偏改善的产品。产品由豪宅变为改善型住宅，利润率自然会有所下调。另一方面，在政策调控的高压下，各企业必须通过下调销售价格来获取快速去化，在此情况下，世茂也是因地制宜的下调利润率，以便于销售业绩的更好完成。

在营销节点控制方面，区域管理中心成为决策重心。在11个重点营销控制节点方面，均需区域管理中心审批，是整个营销管控的重心。而需集团层面审批的只有品牌推广这一节点，此外7个节点需要通过营销公司审批，而对于更为细节更为落地的营销方面，例如开盘方案、销售实施、项目营销管理等等均由区域管理中心审批即可。即使在销售指标、项目定位等7个需要营销公司审批的内容，营销公司也是更为重视区域管理中心的意见(表2)。

在营销成本管控方面，集团对各区域的运营费用总额做出了限定，具体实施方案放权区域。只要不高于所限定的费用，具体实施方案可由区域及项目公司视自身情况而定。在企划方案选择、媒体类供方选择、是否寻求项目代理商等具体执行层面上，除去部分金额较大的情况需要营销公司审批外，其他由区域营销负责人或区域总经理审批后即可执行。执行面的放权一方面缩短了流程，大大提高了区域及项目公司的决策效率，另一方面也有利于保证对接服务的落地性，提高营销费用的收益。而对于区域公司的员工数量，集团也是不加限制的，只要在管理费用内，各区域及项目公司都有着自由招聘的权利。在人员调配上的自由，也为区域及项目公司打造适应当地项目的人才梯队创造了便利，可针对项目档次、当地的营销环境合理招聘人员，从而实现员工效能的最大化。

全文概要

世茂营销管控模式研究

一、引子：世茂业绩大幅回升，强势营销功不可没

1、世茂上半年业绩连番攀升，重新回归第一集团   

2、启动价值服务年，营销活动强势出击   

3、营销团队换血，重塑营销管控模式   

二、组织结构：顺应市场形势调整组织结构，实现权利下放  

1、原有组织结构模式集权管理，效率低下   

2、新结构强化属地管理   

3、权力下放，区域为营销管理重心   

三、营销管控：操作管控转向战略管控，更为灵活机动  

1、目标管控：集团把控总体净利润率，各区域因地制宜设置具体销售目标   

2、业绩考评：考评指标数据化，客观评定业绩完成度   

3、成本管理：放权区域管理中心，管理决策落地   

4、节点设置：执行性节点主要由区域及项目承担   

5、客户服务：控制管控节点，提升反应速度   

6、人力资源：重视引进人才，团队持续成长   

四、借鉴：区域集权提升运作效率，体系复杂仍需改进  

1、层级清晰：三级区域机构，矩阵式扁平管理   

2、区域集权：地域化管理，提升整体执行效率   

3、团队活力：年龄结构年轻化，保证团队创造力   

4、体系复杂：公司化职能部门，增加组织构架繁冗度