[克而瑞]2020年房企人力资本盘点 | 组织篇

2021-01-18 14:02:05

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  • 发布时间:2021-01-18
  • 报告类型:市场报告
  • 发布机构:克而瑞

 导 读 

  架构频繁“动刀”,聚焦提质增效。

  ◎  作者 / 谢杨春、吴嘉茗

  杠杆红利、金融红利、人口红利消失,以及政策不断收紧等诸多因素影响,房地产已步入无增长时代。新逻辑下,行业由过往粗狂发展走向效率发展,由杠杆驱动转为能力驱动,由资源驱动过渡到管理驱动。其中精益化的管理体系和管理思维,不仅是新阶段下房企提质增效的重要一环,更是企业规模再上台阶的“长效机制”。 

  正是在这样背景下,2020年头部房企在人力资本方面优化加码。尤其是为了适应新的经济环境、新的行业变化、新的企业战略,组织架构变革和调整动作频繁且力度较大。根据CRIC统计,2020年50强房企中有半数左右的房企进行了组织架构的调整,优化核心围绕精总部、资源整合与优化、权责下放等多个方面。

  01

  半数50强企业调整组织架构,提效之下聚焦精总部、区域整合

  从2020年至2021年1月份,50强房企中有27家在组织架构上进行了调整和优化。10强房企动作最为积极,有6家房企在2020年进行架构上变动。其中TOP3房企碧桂园、恒大、万科均有所调整。

  相较而言,11-20强、21-30强这两个梯队的房企调整比例较低,结合这两个梯队企业投资积极的情况来看,此类房企目前业绩扩张需求最为强烈,仍将工作的主要重心放在扩张规模、提高市占率上。  

  调整比例最高的是31-50强房企,这部分企业在市场资源集中度持续走高的情况下,拥有的市场份额正在持续降低,不得不通过内部调整来“破局”。

  分类来看,组织层面的优化集中在总部和区域以及新业务模式的设立。强调效率之下,第一,多数房企将总部定位为“战略把握者”,打造总部生态系统的同时强调做精,相近职能部门进行合并,形成管控精、业务精的模式。第二,区域整合兼并,“锄强扶弱”之下实际是资源的合理分配。第三,随着战略、布局调整,设立新区域、新业务以更好的匹配未来的发展方向。

各梯队房企调整组织构架

  02

  总部职能精简明晰,进一步推进扁平化高效率管理

  2020年以来大部分进行组织架构调整的房企,均以“精总部、强一线、优项目”作为主要的调整方向,意在进一步放权至一线,总部职能被定义成“做平台、做支持、做创新、做整合、做标准”。 

  龙头房企万科早在2018年就开启了以“收敛聚焦”为主的组织调整,至今深圳总部员工数量仅有150人左右,对于操盘规模近7000亿元的房企而言,这样的总部规模极度“精简”。2020年万科持续在总部上进行调整,生产类职能部门成立“研究与开发专业公会”并搬至上海办公,总部则更加明确后台事务定位。如此一来,万科总部人数进一步精简至120人左右,且从职能上来看,更加的“去地产化”,管理效率持续提高。

万科总部调整

  此外,金科、荣盛、建业、华夏幸福等均在2020年根据精总部的思路,进一步调整总部的组织架构,缩短管理层级、推行扁平化运营,以提升管理效率。荣盛今年4月份发文调整内部管理机构,调整后的内部管理机构仍包含投资中心、技术中心、工程中心、营销中心、 融资中心等12个业务中心,调整后的架构各中心职责界限明确,相辅相成。

总部组织调整

 03

  10余家房企进行区域整合兼并,便于资源整合与放权提升

  在区域深耕的战略指导下,多家房企将现有区域进行了一定程度聚合,主要表现为多个弱势区域合并、或强势区域兼并弱势区域,整体来看有助于企业实现资源的整合。而“锄强扶弱”、授权提升之下,进一步加快“强一线”的脚步。 

  根据CRIC人力资本研究统计,销售TOP50房企中有10家企业在2020年进行了区域的整合,包括绿地、绿城和世茂等TOP10房企。绿地香港成立湾区投资管理公司,将广东事业部合并;绿城则将武汉公司并入上海公司,且海外公司也与上海公司合署办公;世茂在2020年进行了福晟了收购后,于2021年初就对区域进行了大幅调整:苏沪、山东和长三角(除杭州)并入苏沪地区;浙江、华中、长三角(杭州)并入浙江地区,粤桂地区并入世茂海峡。 

  此外中南置地为提升管理效率,更加聚焦区域公司的发展,直接将文旅事业部编制取消,归入苏中区域区域公司管理。

合并调整的50强房企

  世茂集团、雅居乐、蓝光发展区域层面的公司数量分别从9个、11个和12个减少至7个、9个和10个。适当减少区域公司数量,一方面更便于资源聚合、持续聚焦重点城市,另一方面则在人员上可以进行一定的精简,尤其是中间管理层员工数量得以优化,提升企业人均效能。 

区域公司数量变化

  04

  融信、中梁、远洋等持续设立新区域,加深重点区域布局力度

  虽然目前房企战略多以深耕、聚焦为主,大规模布局扩张的企业相对较少,但在2020年仍有部分企业在区域结构上进行了裂变或增设,主要目的在于进一步提升深耕力度、提高深耕区域的市场占有份额。

  裂变/新增: 

  其中典型房企如中梁,在建立了粤港澳集团后,拟建立长三角集团,这两个区域集团选定在经济基本面最活跃、购买力最强、房地产市场发展最成熟的两个城市群,也是房企争相进驻的主要市场,中梁这两个区域集团的建立,实际上是其未来战略规划的重中之重。

  与之类似的还有远洋,新成立的华西事业部主要管理重庆、成都等中西部省会城市,中西部城市发展不均,这几个省会城市占据了绝大部分的市场,远洋作为深耕环渤海区域的企业,成立了专攻中西部核心城市的华西开发事业部,符合其在2020年上半年提出“南移西拓”战略。

  更具有特色的裂变:

  此外还有三个企业的区域组织架构变化值得注意:万达和碧桂园在2020年均经历了“先收缩,后裂变”的调整方式,先通过压缩区域的组织架构,增强了放权程度、人员精简后,再根据业务扩张的需要,再次进行裂变;

  而新城的组织架构调整则更加具有特点:住宅开发事业部持续精简调整,从“10个区域公司+15个城市公司”这样较分散的管理结构,逐步整合为14个大区,与之相反的是,商业开发事业部则在持续裂变中,从3大区裂变为4大区。不同业务板块进行不同方向的调整,体现出新城对商业版图的重视程度有所提升,进一步稳固“双轮驱动”的另一只车轮。

区域发生裂变增加的房企

  05

  商业、金融成为新的业务热点,小镇、文旅业务热度有所衰落

  鉴于房地产行业规模见顶,几年前较多房企就已经开始了进入房地产上下游赛道,寻找增长第二曲线。包括城市更新、代建、文旅、康养等细分领域,50强房企中,也有部分房企在2020年进行了业务板块的调整:

50强房企新增业务线条

  全新业务集团的成立,一方面拓宽了企业的经营范围,另一方面更是对企业新增拿地的有力辅助,尤其在广州、深圳这样城市核心地块较少,旧改是企业获取核心地块的重要方式,新增城市更新集团,对雅居乐在大湾区的进一步深耕有较大作用。

雅居乐集团

  值得一提的是,在以上房企积极增设业务线条的同时,绿城将小镇集团、杨柳郡集团、资产集团等二级集团被撤并为事业部,结合上文提到的中南文旅事业部被撤销的举动,可以看出小镇、文旅这些几年前曾经引发房企“争相涌入”的领域目前受到的重视程度正在下滑。

  将2020年房企新增的业务线条、和撤并的业务线条进行对比,可以看出商业、金融、轻资产甚至汽车、体育等“去房地产化”、“金融化”的产业受欢迎程度持续提升,而文旅、小镇等前期投入大、开发周期长、市场前景不够稳定的细分领域热度在衰减。

新增撤并的业务类型

  整体来看,2020年是房企大幅调整组织架构、开始追求精益化管理的一年。

  组织架构调整的最大重心放在区域的整合或裂变上,依据企业发展战略的需求,既有整合、也有裂变或新增,但在2020年行业见顶、调控持续收缩的大背景下,预计未来区域层面资源整合、兼并更加常见;

  其次,对于总部职能的调整,房企普遍遵循精总部、扁平化管理的原则,意在放权一线、提升企业的人均效能;最后在业务线条方面的调整上,“去房地产化”、“金融化”成为主流,龙头房企在多元化的道路上持续发展。

  未来房企还将持续在组织、人才管理等方面求变,对于已经占据了大部分市场份额的龙头房企而言,预计调整重心将更集中于集团总部和扩充新赛道的层面;反之对于仍在中游、或中下游的房企而言,更多的调整预计仍是区域层面的聚合或裂变。

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