兰德咨询：躁动期的百亿级房企

  观察发现，年销售额100亿元左右的房地产企业，就像成绩中上游的高中生，既有力争上游的决心和压力，也有青春期的躁动。这一梯级的企业，如果能尽快突破资金、产品、人员等“天花板”，几年内就可实现弯道超车，成功晋级到300-500亿级梯队。反之，极有可能“掉队”。

  泰禾集团是以房地产为主业的多元化集团，2010年借壳福建三农成功上市。2013年上半年，泰禾集团连续掀起竞地狂潮，拿地总金额已达79亿元。公开资讯显示，泰禾今年预计用于拿地的金额将达到110亿元。而年报显示，2012年泰禾的房地产业务营收仅25.05亿元，归属于上市公司股东的净利润为3.44亿元，期末净资产为24亿元。在经济走势不乐观和房市调控不断加码的大背景下，泰禾掠地的迅猛与果敢，颇令人震惊，屡屡遭到质疑，也让这家此前名不见经传的企业声名鹊起。

  据泰禾集团2012年终总结大会透露的数据，2012年地产销售额首次过百亿，计划“2013年销售目标翻番”。如果“在3-5年内全国布局20-30座泰禾广场”的设想得以实现，以目前泰禾拿地的表现来看，明后年就能达到四五百亿。这意味着，两三年内翻两番多。

  冲刺500亿的百亿房企，泰禾集团不是孤例。最近一年内，兰德咨询先后为旭辉集团、银亿股份、天地源股份等十几家知名房企研究制定了企业发展战略。咨询工作中发现，说服企业控制发展速度，调低销售目标是件颇为艰难的事。例如，中部某市一家企业，2012年合约销售额刚过百亿，公司提出“2013年销售额力争200亿，2014年350亿，2015年600亿”。同从福建走出的阳光城也在启动全国扩张。公开资料显示，阳光城的战略目标是，2015年要实现年产值500亿元。另外，协信、光耀、龙光等企业，也都有冲刺500亿元的发展目标。

  2012年，销售额在80-120亿元区间内的百亿级房企有近20家。除掉因未上市销售数据难以采信、重组导致业绩波动很大的企业，部分典型企业的销售额及增长率见下表。

  按年度销售额划分，这类企业大致处于行业第三梯级。见下表。

  多年来，在几个销售额排名榜的持续刺激下，多数房企都有着“抓住机遇，做大做强” 的强烈欲望。各梯级企业中，处于中上游的百亿级企业尤甚，都想尽快实现从百亿向五百亿的跨越，成功晋级到第二梯队之列。

  按2012年100亿元基值推算，从100亿元增长到500亿元，如果分别历经3年、4年、5年实现，年均增长率分别是71%、50%和31%。详见下表。

  2012年全国商品房销售总额是64456亿元，比上年增长10.0%。同年，百强企业的销售额增长率是16.7%，10强企业的销售额增长率是26.2%。假设企业到2016年销售额实现500亿元，年均增速则要比10强企业快1倍，比同一梯级的百亿企业快1.5倍，比全行业平均增速快4倍左右。

  打个比方，如果10强企业的开车时速是100公里，那么“快速扩张，跨越式发展”的时速是200公里——可谓是生死时速。这只有两种可能性，一是有像舒马赫一样高超的弯道超车技能，二是有性能良好的车辆。换为企业战略术语，就是资源和能力。

  但现实是，目标易定，资源和能力难得。

  提及资源，可能有人会想到房企的核心资源是资金、土地和人员。这可算是人云亦云的观点。其实，只要有了资金，都可以像泰禾集团一样拿地。也就是说，资金和人员才是房企最核心的要素资源。但有了资金和人员，未必能实现预期的投资收益。做得好不好，还需要另外两个要素：产品和管理。如果缺乏产品保障和管理保障，不只是难以到达终点的问题，有可能刚一加速就会失控，冲出跑道，甚至支离破碎。资金、产品、人员和管理，正是房企战略目标的四个基本保障要素，即FPTM保障体系。

  先说资金。继续假定4年销售额实现500亿元，4年累计销售额则是1207亿元。假设2013年初企业待销售资源(存货值)是300亿元(注：年度销售额大致占存货值的50%左右)，则需在2015年前新增销售资源900亿元左右。考虑到2016年要实现500亿元的销售额，没有800-1000亿元的存货几乎是不可能的。如此算来，三年内仍然要新增至少1200亿元的销售资源。按40%资金比例(包括土地出让金及前期其他投入)推算，所需资金是480亿元。

  那么，百亿梯级企业的净资产是多少呢？大致是20-50亿元。仅用20-50亿元的净资产获得480亿元的资金，撬动起1200亿元的销售额，其难度之大，杠杆率之高，可想而知。

  还有一种可能性，就是几年内不保持均速递增，而是先低后高，比如2013-2016年分别是150、180、200、500亿元，新增销售资源也不会低于1000亿元。

  基金、信托也好，民间高利贷也好，不管利率多么高，目标已很明确：要实现500亿元的销售目标，新增融资额就要达到四、五百亿。补充一句，这已经考虑到资金在不同项目间高速周转使用了。

  再说产品要素。根据兰德咨询对年销售额300-500亿元(第二梯级)企业的研究，这些企业在产品方面都具有三个共性特征：一，都具有鲜明的产品特色；二，都具有较强的产品研发创新和创新转化能力，能正确处理好产品创新和标准化的关系，能很快地将创新产品转化为标准化产品线；三，都建立起来5条左右的标准化产品线，能够实现快速复制开发，而且基本都具有较强的销售去化能力，能够实现快速开发、快速销售、快速周转、高效运营。目前看来，除了旭辉等个别企业外，多数企业只是基本统一了项目品牌，初步实现了产品系列化，真正实现产品标准化还任重道远。

  限于篇幅，人员(团队T)和管理保障在此不再展开。2012年末，万科共有在册员工31019人(其中开发系统共有员工6079人)，人均销售额455万元。依此推算，要实现500亿元的销售目标，再考虑到未来几年房价增长等影响因素，企业总人数约10000人，开发系统人员约2000人。项目数量按100个计算，仅项目领导团队成员就要新增至少300人。管理，包括法人治理、组织管理、制度流程、绩效管理等，要实现有序、高效运营，必须要建立起一套one on one的管理体系，为实现战略目标提高强有力的管理保障。

  以上FPTM保障体系只是针对销售目标，还不包括企业最核心的净利润目标。

  房地产开发工作无论多么复杂，核心要义或最终目的都是通过开发投资，实现收益最大化，简化为一个公式是M=S×f。其中，M是指投资收益，可理解为净利润；S泛指企业规模类指标，可理解为总资产、净资产、销售额等；f泛指盈利能力指标，可理解为收益率。实现M最大化有两条途径：一是做大S，即做大规模；二是提高f，即做优做强。

  做大S的方式主要有多项目、大盘开发和多个标准化产品线的连锁复制开发等，即S值的累加求和(S1+S2+S3)。投资收益率f= f1×f2×f3，其中f1是利润率，f2是周转率，f3是财务杠杆率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。 提高开发利润率f1有两种方式，一是“控”，即控制开发成本和费用；二是“提”，即提高附加值和溢价率。但事实上，随着市场竞争越来越激烈，f1越来越呈现出行业平均化趋势。而且利润率f1其实是没有时间概念的，既可能是三年实现，也可能是五年实现。有时间概念的是周转率。如果是三年，周转率f2可理解为0.33，如果是五年，则是0.2。假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下，因为开发效率不同，最终投资收益率f分别是19.8%和12%。

  实际结果通常相差更大。因为只要周转率提高了，杠杆率f3也会随之提高，利润率也会分化。比如，因为A企业的运营管理水平较高，可能其利润率f1是25%，B企业可能是18%，则最终投资收益率f就会相差一两倍。兰德咨询对全部市房企的净利率对标研究结果显示，净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。

  公式M=S×f=(S1+S2+S3+…)×(f1×f2×f3)才是房企的核心要义，而不仅仅是只追求500亿元销售额(S)。否则，就是对股东和企业可持续发展前景的不负责！

  综上，说一个企业的发展是个系统化战略工程毫不为过，也说明一个企业要实现“快速扩张，跨越式发展”有多复杂。反之，如果不复杂，万科、保利、中海等一线房企可能就会心理不平衡了。别忘了，万科年销售额从100亿元到超过500亿元用了5年时间，而且是在“黄金十年”期间。

  尽管难度很大，但三、五年内实现从100亿元到500亿元的销售目标并非没有可能，只是成功实现这一目标的企业为数不少罢了。

  如何实现，在此提出几个“非one on one”的普适性问题和建议。

  1、价值观是否端正。如果不能发自内心地“敬畏土地，尊重城市，善待客户”，成功的可能性可能不大。如果说百亿企业拼的是实力，那么500亿级企业靠的是使命、愿景、价值观。

  2、发展目标能否适当调低，非得4年、5年实现吗，市场环境和企业资源、能力能支撑吗；是否要兼顾或转向股东更为关心的营业收入和净利润指标。

  3、增长方式或发展模式是什么。要实现“快速扩张，跨越式发展”，建议企业采用“两高一轻”(高周转、高杠杆、轻资产)发展模式，但要适当控制杠杆率，尽量避免高杠杆、高负债、高利率“吃到”大量净利润。

  4、开发模式是什么。建议企业推行股权开放、标准化开发模式。单打独斗、差异化、高溢价开发几乎不可能支撑几年翻几番的发展目标。

  5、战略聚焦吗，重点做什么，不做什么。“禁欲”很难，但应设定“红线”。

  6、FPTM战略保障体系要明确具体策略和措施，目标任务要层层分解，绩效考核要严格执行。商场如战场，开发似打仗，必须要有强大的执行力、战斗力和狼性精神。特别强调的是，像原先一样完全指望设计院和招聘来实现产品和团队保障，不确定性较多。如果可能，建议成立自己的设计院和商学院。

  7、如果业绩翻几番，人员薪资收入也能翻几番吗。切记，一流的企业需要一流的人才，一流的人才需要一流的薪酬。建立包括但不限于薪酬、考核、股权激励等在内的全面激励体系，企业才有可能实现全面、快速发展。

  8、如果宏观经济和房地产市场出现较大波动，比如销售量、价同降10%，甚至15%以上，做一做压力测试，资金链能撑得住吗。这虽然是小概率事件，但不能没有预案。知道吗，一个项目开发全程，仅是内部可能发生的“寻租点”就达116个之多，能“蒸发”掉1%-3%的成本。所以，在实现“快速扩张，跨越式发展”过程中，风险控制很重要，决定了企业的生死存亡，一定要高度重视。

  9、心态。如果没有一颗平和、舍得的心态和一颗强大的心脏，非常之难。方寸一乱，必酿大患。

  仅此9条吧。衷心祝愿有更多的企业活得更久，跑得更快，能实现跨越式发展。