[克而瑞]五年间跌出TOP20的那些房企

  研究员/朱一鸣、傅一辰

  2009-2013年，政策导致房地产市场波动不断，但强者恒强，TOP20房企的金额集中度从11.89%上升18.89%，年均提升1.75个百分点。期间，整个行业销售额年均增长16%，而TOP20高达31%，几乎为行业增速的两倍。

  但事实上，即便是大型房企发展也并非一帆风顺。对比2009年的TOP20，2013年共有2家房企新上榜，2家房企从榜单中消失，另外18家房企的排名则始终在TOP20中波动。

  排名变化：战略创新催生“黑马”，守旧派退出主流阵营

  有人欢喜有人忧。有房企通过差异化的增长模式“弯道超车”，上演了一出“屌丝逆袭”的戏码；也有原本叱咤风云的房企，逐步退出了主流阵营。

  上市和差异化定位助推融创、华夏幸福销售增长。

  对比2009和2013年的房企销售金额排行榜，融创和华夏幸福是新进榜单并且势头颇为迅猛的房企。两者的共同点是上市后加快了扩张的步伐，并且采用了和其他房企不一样的战略。

  孙宏斌在吸取了当年顺驰的教训后，对拿地和扩张的模式进行了改革，对于好的土地仍然愿意付出重金为代价，但在布局上选择了城市深耕。融创的优势 在于强大的营销能力，整个企业的狼性文化让融创的员工有很高的营销积极性，力撑其将定位高端的项目也能做到“高周转”。融创与绿城成立联营公司后，绿城的 项目销售改善明显，一些原本滞销的项目如绿城玫瑰园等，一跃成为了别墅销冠。

  华夏幸福于2011年借壳上市后，也加快了扩张速度，并于2013年首次进入榜单。其采用的“园区+地产”的模式是其成功的原因，此外华夏幸福的拿地成本低，因此利润率高，2014年上半年的毛利率高达46%，远高于普通的住宅开发企业。

  家族化的合生创展和星河湾逐步被边缘化。

  家族化程度强的企业往往因老板及亲属的个人色彩浓重，不易跟随市场的步伐，在战略的选择上较为固执，执行力落后。合生创展和星河湾的两位创始人朱孟依和黄文仔出身于广东，无论是从面相、姓名还是家族化经营企业都保有了当地的特色。

  合生创展为“华南五虎”之一，但如今排名却跌到了100名开外。关于合生创展掉队的原因，很多业内人士均认为是家族化企业运营但人员能力不强， 老板朱孟依“不放权”，对职业经理人不信任，人员的不稳定影响了企业的运营能力。再加上其周转缓慢、喜欢囤地、产品偏高端，遇上调控后自然无法适应。

  份额变化：大多TOP20房企增速平稳，部分排名改变显著

  强者恒强，大多数房企维持着前20的排名，在大多数房企稳健增长的同时，有部分房企排名提升和下降较为显著。总体来说，选对战略、睬准时机的房企迎来了一轮高速增长，但部分战略有偏差的房企暂时落后。

  绿地和碧桂园业绩显著提升，模式完全不同。

  在TOP20的房企中，增长速度最快、幅度最大的两家房企是绿地和碧桂园。2009-2013年，绿地的市场份额总共上升了1.18%，居 TOP20之首，目前的市场份额为2%，仅落后于万科的2.1%；碧桂园的排名上升了5位，市场份额总共上升了0.77%。虽然同样有着明显的进步，但绿 地和碧桂园采用了完全不同的两种模式。

  绿地对政府的了解使其在投资方面的战略领先。绿地能在政府的支持下，低价获取土地等资源，并且踏准节奏。上个周期，地方政府普遍喜爱“秀政 绩”，绿地的“超高层地标”产品深得地方政府的喜爱。而在本周期，地方政府开始意识到产业才是拉动经济、解决就业的基础，于是绿地的“产城一体化”——空 港产业、金融产业等，从去年市场火爆之时便开始推进。从今年的一系列动作来看，绿地越来越像是一个“资源整合者”，其强悍之处在于让上下游各大合作伙伴都 心甘情愿地出钱出力出渠道，自身则只需做好管理协调工作坐收回报了。

  “以不变应万变”，是对碧桂园战略的最佳概括。无论他人掘金城镇化、回归一二线还是转型轻资产，碧桂园坚持做“三四线大盘”的模式，并在各大投 行的口水中终于熬成了最大的一匹黑马。在2009-2013年，碧桂园能获得成功的原因主要是：1，三四线城市的土地主要通过协议出让的模式获取，成本 低，确保了其拿地风险控制和定价权；2，碧桂园的大盘能辐射到周边二线城市，便宜的价格对这些人群也有一定的吸引力；3，碧桂园的“全民营销”模式为“员 工卖房”、“老带新”提供了高额的返佣，而“熟人推荐”、“口口相传”在人的文化程度相对低、媒介传播发达程度不够的三四线城市效果极佳。

  绿城、富力和雅居乐受产品结构拖累，份额和排名下滑。

  在top20中，排名和市场份额下降最明显的三家企业为绿城、富力和雅居乐。这三家企业排名和份额下降原因十分一致：受到调控的影响，产品的定位和需求不符。

  绿城是受到经济和宏观调控影响的典型。绿城的产品定位高端，品质好，尽管营销相对薄弱，但有一批忠实的老客户反复购买和口碑相传。宏观调控政策 限制了这部分客户的购买力，对绿城的打击很大。另一方面，一批浙商的财务也遇到了困难，导致绿城的主要客户群购买力也有下降。绿城的遭遇事实上也是一些注 重产品的房企共同遇到的问题，注重产品品质的房企往往追求利润率，从而周转缓慢。

  富力和雅居乐的问题，则在于对商办和旅游地产的投资过多。商办和旅游地产回报尽管更丰厚，但也十分缓慢，需要大量资金沉淀。尤其是富力在投资商办后负债大幅升高，净负债率始终在90%以上，在2010年一度高达104%，2013年末更是高达117%。

  结语：房企惟有紧跟形势不断改变战略，才能维持市场份额。无论是目前领先还是落后的房企，都应当认识到唯有跟随时代的变化不停地制定新战略，认识自身弱点，才能长久地在排行榜上占有一席之地。