PART1:世茂房地产的五大变局

PART1：世茂房地产的五大变局

城市选择之变：控制支出，二三线城市拿地

世茂房地产主席许荣茂将今年定义为“管理之年”原则上不会拿地，同时在公司治理结构变动后，拿地的方式标准也和原先产生了不同，未来的拿地将和销售挂钩，公司要求每个区在完成预期的销售目标，回笼资金后，才能考虑新增土地，“指标完成了、有钱了、才能去买”将是未来各区域公司及集团的拿地准则。

在拿地的方向性上，在2011年业绩公告中，世茂房地产明确表示，公司的战略重心将向刚性自住的二三线城市转移，在2012年世茂提供的产品中刚需类将占30%比重。同时公司将花更多精力布局二三线城市。

在土地市场上，我们也能看到世茂房地产将越来越多的资金投入二三线城市，2011年公司在青岛、宁波等二三线城市集中拿地，二线城市占比高达六成，一线城市仅在北京有所动作(图1)。

      业态模式之变：降低政策成本，提高商业、旅游比重

去年世茂房地产实现营业收入260亿元，同比增长19.5%，其中投资物业专注商业地产的世茂股份实现营业收入为55.6亿元，同比增长22.6%，显示出商业地产运营能力在逐渐加强。

随着调控政策对住宅市场产生深刻影响，世茂也借此加大旅游地产布局顺势推动旅游地产项目入市。由于不受限购政策影响，商业与旅游地产正成为企业换取资金回笼缓解资金压力的利器。

世茂在商业地产布局谋划已久，2008年由世茂房地产向上海世茂注资10个商业项目，共计83亿，完成商业项目及商业物业重组，2009年实现A股上市，简称“世茂股份”。

世茂股份成为世茂房地产商业房地产开发平台，截止2011年底土地储备上升至892万方，在建项目为25个，成为国内商业地产土地储备最多的上市房地产企业。

在2011年世茂房地产年报的土地购置部分，将世茂股份作为独立分项，购置4幅商业地块，而以往年报中两家企业新增土地合并显示。综合世茂房地产和世茂股份购置土地，从2007-2011年世茂共新增51幅地块，纯住宅地块占10幅，商业用地占10幅，旅游地产6幅，综合用地(含住宅、酒店、办公、商铺)25幅。

从世茂股份和世茂房地产销售收入对比看，商业的占比由19%上升至22%，说明商业板块对整体地产业务收入贡献度增加，并且已经成为不可或缺的一部分。2011年公司实现销售收入56.89亿元，环比上升24%，其中物业销售收入52.56亿元，销售结算面积32.88万平方米；实现非物业销售收入4.33亿元，占7%，环比上升146%；主要来自下属商业地产开发、广场运营、百货经营、影院投资以及儿童事业发展等(图2)。

      营销框架之变：减少管理成本，矩阵式管理

世茂房地产为了提高公司运营效率，从去年底就开始着手公司构架的调整，实行矩阵式管理，将销售团队下放区域地产公司，将原来的“三大区域”加旅游地产的模式，转变为细分的“全国7区域”加旅游地产的模式。

配合“空降”，世茂采用矩阵式管理，下放企业权责，减少管理成本。世茂房地产的原先构架是以集团为中心，下辖三个大区及旅游地产公司，“合纵”集团下的兄弟公司世茂股份及其它战略合作伙伴。在此框架中，各区域公司职能部门严重依赖集团总公司，三大区的销售总部都设在上海，而在2011年末，公司已在全国35个城市布局，这样的组织框架造成公司管理半径过长，销售与项目脱节，管理效率及市场反应度不够迅速(图3、4)。

随着“龙湖系”的大量空降，公司在2011年末开始针对问题进行了改革，公司由垂直模式转换为矩阵式管理模式，将原来的三大区域模式重新拆分成“7+1”模式，下放销售权。

世茂地产引入以蔡雪梅为骨干的龙湖营销团队，从战术上来说：本质上是世茂地产针对产品变化后，为适应当下市场需求，而对原营销团队进行换血。世茂原先以卖中高端住宅为主，其销售策略也以品牌营销为主，不擅于打“价格战”，但目前的市场下，刚性需求的产品是市场的主力产品，而刚性需求的营销策略多以赤裸裸的降价为主。在这样的情况下，以擅长打“降价牌”的龙湖营销团队空降世茂则不足为奇。

配合营销策略，提高人力资源效率配合这次的框架变动。世茂将2012年的人力资源分成三块：“新世力计划”：2012年计划招聘优秀应届生100人，“中生代计划”：外部招聘不少于50人，内部建立高潜力人才库50人，推行针对性培养方案；“社会精英计划”：根据岗位空缺和内部人才状况继续引入，预计今年招聘24人。

针对本次空降人员多以强调执行层面的中层管理层为主，包括营销经理、销售主管等级别，世茂也引入一系列绩效考核，提高人力资源的使用效率，比如引入打分制度：对施工形象、楼房品质、工程管理、安全文明进行“飞行检查”并加以整改，重点项目做到每月不低于一次全面检查，且每月在“运营管理协调会”中予以评点，低于60分考核将扣罚，高于85分则给予奖励。工程竣工前，集团组织“集团五方查验”，检查不符合要求，立即整改。

      产品设计之变：摊薄土地成本，使结构更合理

世茂房地产新增一个部门：产品设计研发中心，主要任务是推出产品的创新，为集团提供未来三至五年内具有竞争力的核心产品。重新去理解未来购房的主力群体的需求，以及解构中国城镇化率不断提升下的城市梦想，产品设计出发点向区域客户需求倾斜。

2011年世茂房地产对全部在售专案所在地的风土、地貌、政策环境和购买力情况详细考察，对旗下近30个项目在不同程度和方向上进行调整。

提升产品与区域客户匹配性的产品区域特征，此部分优化体现在第一季度的销售内，主要涉及三个内容：

案例：南京世茂外滩新城——高层区缩小户型面积

项目基本情况：此项目二期共446套高层房源，总面积71376平方米，首推17号楼户型84-270平方米，由精装改成毛坯入市均价17500元，总价150-500万元，项目去化遭遇尴尬境遇，2011年实际销售额仅2.53亿，但2012年计划销售指标约20亿。

问题及解决方法：在限购前提下，高层产品结构单一，大户型客源明显受限，如何完成20亿的销售指标，对于项目而言是个考验。如果单纯降价销售，但大户型总价高，改善型客源购买力有限。因此，集团采用双重策略，第一降价去库存，第二增加产品品类，优化户型面积，发掘更多类型客源。

在增加产品品类方面，针对市场情况，对超高层公寓户型的面积段进行调整，标准层由2梯2户改成2梯3户，同时缩小单元面积。以达到控制总价、降低销售压力、提高去化率及去化速度的目的。

同时，在原有较单一的超高层住宅产品的基础上，最大化地增加了低密度别墅类产品及商业街，其中26799平方米的地上商业部份计划在三季度集中销售，低密度预计12月开盘销售。

     存货营销之变：加大促销，回笼资金，减少库存闲置成本

地产调控政策对市场产生的影响不言而喻，以价换量成为房企搏取业绩的必要方式。在这场没有硝烟的战争中，世茂房地产也难以置身事外，一方面，市场环境发生剧变，销售不利因素逐渐增加，世茂所走的中高端路线受阻重重，推出房源去化率低，存货压力加大；另一方面，竞争企业酝酿的降价活动不断出现，一些项目促销效果显著，将世茂推向被动处境。面对销售困境，企业选择顺应市场形势，或下调在售项目的价格，或将推出项目以低价形式入市，用价格优势获取客户认同，维持良好业绩。

土地成本优势，降价有空间。五年来，世茂房地产在拿地方面比较注重拿地成本，2007年-2011年期间，企业新增土地楼板价保持在1500元/平米上下，仅占当年企业销售均价的10%左右。而且近两年，企业销售均价均保持在12000元/平米以上，项目的整体利润空间比较大。在积极周转策略的推动下，企业主动牺牲部分项目利润换取销量是种必然(表1)。

存量盘坚持打折促销战略，回笼资金。今年以来，世茂房地产坚持加速周转策略，旗下在售项目纷纷步入打折促销阵营，最高折扣力度可达58折，充分展现以价换量态势。

从项目整体的促销情况来看，大部分项目优惠力度都在85折以上，其中不乏7折、6折项目，较大的折扣让购房者看到房价下调希望，增强客户购买欲望。在众项目中，坚持折扣促销最为积极的当属宁波的世茂世界湾项目，今年2月份，该项目推出针对不同付款方式的不同阶段优惠政策，最高优惠有85折，最低也有94折，在当地市场已属少见。然而，仅一个月的时间，项目优惠力度升级，借新开盘之际，将单价直接下调5000元，优惠力度逼近58折，推出800套房源引发千人抢购。企业放低姿态迎合购房者对低价房源期望，从而换取了资金的快速回笼。