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碧桂园三大变革破瓶颈

房企业绩增长到一定规模时，往往会遭遇发展瓶颈。碧桂园2011年销售收入同比涨31%，达432亿元，2012年业绩增长受到压制，全年增幅回落至10%。在这样的压力下，企业有极强的动力去调整布局，通过多方面改革，加快业绩增长。

碧桂园三大变革破瓶颈

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　　2013年，碧桂园高调设定全年620亿元的销售目标，业绩增长幅度达30%。回首碧桂园的过往业绩，企业已连续两年徘徊在450亿元左右，业绩增长进入瓶颈期，制定620亿元销售目标显示出其寻求业绩突破的强大动力。

　　从外部环境看，房地产政策在一段时间内都不会松绑，大型企业按照过往模式，业绩难有爆发性增长，在这样的背景下，碧桂园从全民营销、企业经营多元化、公司拿地权下放等方面入手，力争完成全年销售目标，突破发展瓶颈。

　　回顾2011年的龙湖、2012年的世茂房地产，我们有理由期待2013年的碧桂园经过内部变革，迎来业绩的大幅增长。[详细]

营销变革：多方向拓展渠道，进入“全民营销”时代: 第一类，本职部门寻突破，营销部所有员工全线上阵; 一开始，碧桂园从自身人脉资源考虑，将员工有效利用起来，以项目营销方案制定等方面为主体的营销部成为企业拓展销售渠道的首选。; 第二类，集团层面全员出击，横向部门协力销售; 碧桂园针对营销体系进行改革，打破了传统销售依靠营销团队或代理公司的模式，将销售的权力传递给公司员工。; 第三类，业主纳入营销体系，买卖双方搭建联动平台; 碧桂园打出业主营销牌，主要是以“老带新”为出发点。碧桂园推出的“全民营销”，将成果与佣金挂钩，即老业主推荐客户成功购房便可享总房款提成奖励。; 第四类，外拓圈层人士，口碑效应锁定意向客户; 外拓圈层人士的营销方式，即是将职业属性或收入待遇等方面差不多的社会人士汇集到一起，展开针对性营销。[详细]

经营变革：多元化经营道路，海外及商业的拓展: 首先，加速进军海外市场，最近准备成立海外事业部。; 碧桂园看好海外市场由来已久，早在2011年就实行了“走出去战略”，大力拓展马来西亚，预计公司今年将有3个大马项目陆续推案，如果大马项目受到市场认可，公司将加大拓展海外业务的力度，对公司未来收入增长起到助推作用。; 在公司结构上，公司对海外的业务相当的重视，公司总裁莫斌表示近期公司要成立一个海外事业部，专门研究海外市场。除了马来西亚的市场外，可能还对东南亚市场甚至欧美市场进行研究，只要有合适的土地，碧桂园都会去尝试。; 其次，已经成立了商管公司，正式踏入商业领域; 碧桂园在2013年决定进军商业，公司刚刚成立了商管公司，正式踏入商业领域。在商业方面，碧桂园会根据自己的优势去发展，目前而言，碧桂园依靠五星级酒店及国际学校为依托，发展住宅市场，其在酒店及学校等社区商业上已积累了一定的经验。社区商业配套将是碧桂园做商业地产的一个突破口。[详细]

管控变革：分公司土地权利下放，提升拿地效率: 其一，拿地权限继续下放，集团成立土地小组进行指导; 相比于传统拿地流程，碧桂园的拿地流程相对灵活。集团有投资管理中心，作为一个独立的部门专门对土地进行审核和监督，然后提出对这块土地的建议。同时每周一晚上有两个小时的商会制度，对所有的土地进行商会讨论，然后再内部决策，这种机制也能够快速地对拿地进行决策。到目前为止推行得非常好，区域拿地的权限和集团的互动形成了一个良性循环。; 其二，地方公司拿地与集团管理中心的协调; 土地权限下放与否需要调和城市公司、区域公司和集团之间的事权财权的重新分配。目前除保利等少数企业能做到土地权完全下放，一般企业仍将土地决策权收归于集团。而碧桂园成立投资管理中心，作为一个独立部门专门对土地进行审核和监督，然后提出对土地的建议，并直接和区域及城市公司沟通，协调了三者之间的平衡，很好的平衡了集团统一管理与对市场快速反应之间的关系。[详细]

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