[克而瑞]换个思路 融创也许就成功了

  2015年4月，融创收购佳兆业事件再起波澜，先是郭英成回归再任佳兆业董事会主席，接着佳兆业免去融创系三高管职务，昨日传出孙宏斌团队连夜撤 离佳兆业，收购事件再蒙上一层迷雾，虽然此前孙宏斌微博表示收购得到了各方支持，但如今收购的不确定性再度增加，联想到此前收购绿城的各种波折以及最后的 失败，我们不禁疑问，为什么融创的收购总有这么多波折？

  合并≠吞并， “同化式”收购是融创硬伤

  融创“同化式”并购模式是导致收购困难重重的主要原因。融创一直坚持自己的“城市高聚焦”战略，去年进驻绿 城时，秉承自己的发展战略和思路，对绿城三四线城市部分项目的降价处理，引发了业主和绿城团队的不满，无形中为收购失败浇了一把油。此次收购佳兆业，融创 也更多看重了佳兆业在深圳、广州这两个融创尚未进入城市的市场地位及优质的土地储备，如果成功收购佳兆业，融创也可能会采取对待绿城一样策略，对佳兆业位 于三四线的项目进行快速去化，甩掉“包袱”。佳兆业最终更可能的是成为融创的“华南分部”。佳兆业和绿城作为较大的房企，已经具备自己的发展战略和市场地 位，与收购单一土地和项目不同，因此融创这种“同化式”的并购，将遭遇更大的困难和阻力。

  融创并购实现自身利益最大化，而非双赢。孙宏斌自身的理念也是“再大的生意也是门生意，能干就干，不能干就 放弃”。在孙宏斌看来，佳兆业可能不过就是打包在一起的很多土地和项目而已。因此一旦收购价格定下来，便想着如何去控制成本，避免额外的支出，孙宏斌也表 示过不会再为收购佳兆业多投入资金。如此，在面对佳兆业债权人时，孙“代表的是融创股东的利益”，宗旨是融创利益最大化，自然很难给出佳兆业债权人满意的 债务重组方案。如果不是债务重组方案过于苛刻，或许收购能更早完成。

  融创在并购执行上也是较为激进和急躁的。不管是绿城还是佳兆业，融创都在收购未完成时就派驻团队介入，过早 介入也提前暴露了不同企业文化团队的磨合问题，要知道企业合并，最难的问题莫过于不同文化和不同背景团队的融合，因此我们可以看到，绿城和佳兆业收购事件 中都出现过人事动荡。如若更加稳健点，或将大大提升收购成功的概率。

  大并购时代来临，如何实现“强强联合”是关键

  2014年开始，房地产行业迎来并购浪潮，行业整合并购大幅增加。过去的并购主要集中在大中型房企并购小型房企以及项目层面的并购，在这种并购中，“大鱼吃小鱼”是典型特征，更多是为了获取土地储备等资源，所并购企业或项目也相对容易消化。

  随着行业转折的出现，大中型房企要想进一步实现跨越式增长，“强强联合”成为一大关键。但是在大中型房企间的并购中，面临的问题更加复杂，“大 吃小”运作方式不再适用，企业需要花更多的精力在多方兼顾、资源整合方面，才能顺利实现联合，从而实现“1+1>2”的效应。

  所以，如果换一种思路与方法，融创收购的命运也许不会这么坎坷。