引言：在探索共同富裕的企业发展道路上，远大集团构建了一套独具特色的共富机制。这套机制的精髓不仅在于其科学的制度设计，更在于它对人性规律的深刻洞察——承认私心、激活人性，最终实现组织与个人的共同成长。

  “在远大人人都可以做自己的老板。我不需要人人都爱企业，但需要你们人人都爱自己，爱自己就能爱企业。”康宝华的这句话道出了远大管理哲学的核心理念。当行业普遍强调无私奉献时，远大选择了一条更为务实的路径：通过制度设计，让每个员工在为自己奋斗的过程中自然成就企业。这种理念在十年的实践中证明了其价值：远大不仅保持了人才队伍的稳定性，更形成了独特的自我驱动型组织文化。

  01 人性基石：承认私心，激活人性

  远大机制的成功首先在于它正视并尊重人性规律。康宝华深刻理解，人出来工作既是为了实现价值，也是为了获得更好的生活。他曾在内部讲话中直言：“我们不必羞于谈钱，正当的利益追求是推动企业进步的重要动力。项目的利益分配不够、高管团队的分红少，都可以来找我谈。企业可以少获取一点，员工一定要多赚钱”

  从2015年开始，远大在推进缩表战略的同时，将人性化激励机制建设提升到战略高度。与那些单纯强调“加班奉献”的企业不同，远大选择用制度来引导私心，将个人的合理欲望转化为组织的发展动力。这种思路与中国改革开放初期“让一部分人先富起来”的理念一脉相承——承认差异，鼓励创造，最终实现共同进步。

  在这样的理念下，员工不再需要掩饰自己对更好生活的追求，而是可以将这种追求转化为工作中的创造力。远大铝业集团一个铁三角经理坦言：“在这里，我努力工作首先是为了让家人过得更好，但我的业绩也确实为企业创造了价值。这种双赢的感觉让我充满干劲。”

  02 三层动力系统的协同设计

  一线铁三角：做自己事业的老板

  在远大，一线业务团队享有业内最具竞争力的激励政策，真正实现了“人人都可以做自己的老板”。铁三角成员在各自负责的业务领域中拥有充分的自主权，他们的收入与创造的价值直接挂钩。

  这种机制的设计逻辑是：当你把一线员工视为自己事业的老板时，他们就会以老板的心态对待工作。远大智能工业集团国际铁三角分享道：“在远大，我感觉不是在为公司打工，而是在经营自己的事业，我有用人权、审批权、定价权、谈判权，我的项目就是我来掌控。我创造的每一分价值，都能在收入中得到体现。”这种自主感和获得感，使得一线团队迸发出惊人的创造力。

  康宝华对此有着精辟的见解：“一线要让他们做自己的老板，因为他们最贴近市场，最了解客户。我们只需要建立好价值评价和价值分配的机制，他们自然知道该怎么干。”在这种思想指导下，远大的一线铁三角形成了独特的作战文化——不等待指令，主动寻找商机；不抱怨条件，积极创造价值。

  中台职能部门：事事极致的价值创造

  “中台要事事追根究底、事事做到极致。”这是康宝华对中台团队的要求，也是远大效率文化的集中体现。与一线不同，中台部门的激励与效率提升直接挂钩，推动着整个组织运营水平的持续提升。

  在远大，人力资源部门不是简单的招聘和考核部门，而是人才的经营单位，是人才价值最大化的推动者。他们深入业务一线，研究如何让每个岗位的员工发挥最大效能，如何通过培训提升人效。财务部门也不仅仅是记账和报销，而是企业资金的“效率工程师”，通过优化资金周转、降低融资成本，为企业创造真金白银的价值。

  这种对极致的追求，源于清晰的价值创造逻辑。中台部门清楚自己的回报来自效率提升，因此他们会主动思考：如何将审批流程从三天缩短到一天？如何将资源利用率提高10%？这些问题不再是上级布置的任务，而是中台员工为自己价值提升而主动探索的方向。

  高管团队：长期主义的利益共同体

  远大的高管激励方案将个人利益与企业长期发展深度绑定。通过股权分红机制，高管与老板、企业形成了真正的命运共同体。这种设计让高管团队不再关注短期业绩波动，而是专注于企业长期竞争力的构建。

  一位在远大任职十多年的高管这样描述自己的转变：“以前在其他企业，我总想着如何完成年度指标。但在远大，我更多思考的是三年后、五年后企业应该是什么样子，怎样按照康总的要求“追求做世界第一”。因为我知道，只要企业长期发展得好，我的回报自然会水涨船高。” 这种长期主义的视角，使得远大在战略决策上表现出难得的定力。当同行企业为了短期报表而牺牲研发投入时，远大坚持每年将营收的固定比例投入技术创新；当市场追捧热点时，远大坚守自己的核心能力圈。康宝华对此总结道：“高管要像老板一样思考，而让高管像老板一样思考的最好方法，就是让他们在老板赚钱的通道里赚得比老板还多。”

  03 价值创造与分享的文化内核

  “远大是承认私心，激活人性”这句话精准概括了远大的文化内核。在这里，价值创造和价值分享不是对立的概念，而是相互促进的有机整体。

  远大的“价值创造价值分享”原则，建立在对人性的深刻理解之上。企业不要求员工无私奉献，而是在一个透明、公平的价值评价和分配机制里，让每个人都能清楚看到：我创造了多少价值，就能获得多少回报。这种透明消除了组织中的猜疑和不公，让员工能够专注于价值创造本身。

  工艺工程师张工的经历很有代表性：“在其他公司，我总觉得自己的付出和回报不成正比。但在远大，所有的评价标准都是公开透明的。我知道只要我的技术革新能为公司创造价值，我就能获得相应的回报。这让我能够沉下心来钻研技术，不再为办公室政治分心。” 这种文化不仅提高了组织效率，也增强了员工的归属感。当员工意识到，通过为自己奋斗就能实现与企业共同成长时，所谓的“忠诚度”问题自然迎刃而解。康宝华对此有着独到见解：“强求的忠诚不叫忠诚，那叫恐惧。真正的忠诚来自于员工在这里能够实现自己的价值，过上更好的生活。”

  04 避免“武大郎开店”的创新机制

  远大的制度设计有效避免了“武大郎开店”现象，为优秀人才的成长打开了通道。其核心在于建立多维度、多通道的价值实现路径。

  在传统企业中，员工的晋升往往只有管理通道一条路，这导致很多专业人才不得不放弃专长去竞争管理岗位。但在远大，技术人员可以成为首席专家，享受与高级管理者同等的待遇；销售人员可以成为营销大师，获得远超管理岗位的收入回报。

  这种多通道设计打破了“官本位”思维，让每个人都能在自己擅长的领域深耕。新入职的工程师小陈说：“看到公司里的技术专家备受尊重，收入不输给管理层，我知道自己不需要去争当领导也能实现价值。这让我能够安心钻研技术。” 更重要的是，远大的价值评价标准是客观的、量化的。一个销售明星的收入可能超过他的上上级，但所有人都清楚：这是因为他创造了相应的价值。这种客观性消除了因主观评价可能带来的不公，让真正有能力的人能够脱颖而出。在远大的内部分享会上，毕业入职五年之内职务三连跳、年入百万的案例比比皆是。

  05 共富机制的行业启示

  远大的实践为正在探索共同富裕路径的企业提供了重要参考。其核心理念可以概括为：承认差异，鼓励创造，共享成果。

  差异化的公平。远大机制证明，真正的公平不是平均主义，而是让每个人在其创造价值的领域获得公平回报。一线靠市场效益，中台靠运营效率，高管靠长期价值，每个岗位都有适合自己的价值创造和回报路径。

  制度化的信任。远大通过透明的制度设计，建立起了组织内部的信任基础。员工不需要猜测上级的喜好，不需要参与职场政治，只需要专注于价值创造。这种制度化的信任大大降低了组织内部的管理成本。康宝华说：“远大的各级干部，最重要的职责之一就是帮助员工成功！”

  内生型驱动。通过“让员工为自己奋斗”的理念，远大成功地将外部激励转化为内生动力。员工不再是被动执行指令的工具，而是主动创造价值的主体。这种转变带来的能量释放是惊人的。

  结语：从制度到文化的共富之路

  远大的共富机制展现了一个深刻的管理智慧：最好的管理不是控制，而是释放；不是要求，而是成就。当企业能够尊重人性、建立公平的价值交换机制时，员工的创造力就会如泉水般自然涌流。

  在共同富裕成为时代主题的今天，远大的实践具有重要的启示意义。它告诉我们，共同富裕不是简单地分配现有财富，而是建立一个人人可以通过创造价值实现美好生活的制度环境。在这样的环境中，个人的奋斗与企业的成长、社会的进步自然统一。

  康宝华经常说：“做企业就是做人性的工作。”远大的成功，正是源于对这种人性规律的深刻理解和尊重。在未来的发展道路上，这种基于人性、成就人性的共富机制，将继续为远大的可持续发展提供不竭动力，也为更多企业的管理实践提供有益借鉴。