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世茂房地产：“新”管控模式初显成效

11月8日，世茂房地产宣布前10月销售完成392.32亿元，已超过全年销售目标28%。为何世茂的业绩出现了爆发增长？研究表明，去年三季度开始，世茂大刀阔斧展开新一轮策略调整，转变管控模式，分别从五个层面进行改革，涉及销售定位、营销框架、业态模式、产品设计及营销方式，改变了企业以往经营模式，使得企业业绩快速增长，重新回到第一集团的阵营。

世茂房地产：“新”管控模式初显成效

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世茂房地产的五大变局: (一)城市选择之变：控制支出，二三线城市拿地; 　　在拿地准则上，世茂主席许荣茂要求拿地与销售挂钩，每个区在完成预期的销售目标，回笼资金后，才能考虑新增土地。在拿地的方向性上，战略重心向刚性自住的二三线城市转移，在2012年世茂提供的产品中刚需类将占30%比重。同时公司将花更多精力布局二三线城市。; (二)业态模式之变：降低政策成本，提高商业、旅游比重; 　　从世茂股份和世茂房地产销售收入对比看，商业的占比由19%上升至22%，说明商业板块对整体地产业务收入贡献度增加，并且已经成为不可或缺的一部分。2011年公司实现销售收入56.89亿元，环比上升24%，其中物业销售收入52.56亿元，销售结算面积32.88万平方米；实现非物业销售收入4.33亿元，占7%，环比上升146%；主要来自下属商业地产开发、广场运营、百货经营、影院投资以及儿童事业发展等。[详细]

(三)营销框架之变：减少管理成本，矩阵式管理

　　世茂房地产的原先构架是以集团为中心，下辖三个大区及旅游地产公司。在此框架中，各区域公司职能部门严重依赖集团总公司，三大区的销售总部都设在上海，而在2011年末，公司已在全国35个城市布局，这样的组织框架造成公司管理半径过长，销售与项目脱节，管理效率及市场反应度不够迅速。

　　为了提高运营效率，世茂从去年底着手构架调整，由垂直模式转换为矩阵式管理，将销售团队下放区域地产公司，将原来的“三大区域”加旅游地产的模式，转变为细分的“全国7区域”加旅游地产的模式，下放销售权。

　　同时，配合营销策略，提高人力资源效率配合这次的框架变动。针对本次空降人员多以强调执行层面的中层管理层为主，包括营销经理、销售主管等级别，世茂也引入一系列绩效考核，提高人力资源的使用效率。[详细]

(四)产品设计之变：摊薄土地成本，使结构更合理

　　世茂房地产新增一个部门：产品设计研发中心，主要任务是推出产品的创新，为集团提供未来三至五年内具有竞争力的核心产品。重新去理解未来购房的主力群体的需求，产品设计出发点向区域客户需求倾斜。为提升产品与区域客户匹配性，2011年对旗下近30个项目在不同程度和方向上进行调整。

(五)存货营销之变：加大促销，回笼资金，减少库存闲置成本

　　房地产调控对市场产生的影响不言而喻，以价换量成为房企搏取业绩的必要方式：企业或下调在售项目的价格，或将推出项目以低价入市，用价格优势获取认同，维持良好业绩。在这场没有硝烟的战争中，世茂房地产也难以置身事外。今年以来，世茂坚持加速周转策略，旗下在售项目纷纷步入打折促销阵营，充分展现以价换量态势。特别是宁波的世茂世界湾项目，最高折扣力度达58折，推出800套房源引发千人抢购。企业放低姿态迎合购房者对低价房源期望，从而换取了资金的快速回笼。[详细]

世茂区域集权地域化管理见效: (一)顺应形势调整组织结构，壮大区域中心; 　　世茂房地产的原先构架是以集团为中心，下辖三个大区及旅游地产公司，“合纵”集团下的兄弟公司世茂股份及其它战略合作伙伴。正如前面所言，在新的市场形势下这一结构存在较大弊端，一是公司管理半径过长，销售与项目脱节，管理效率及市场反应度不够迅速。二是在营销层面，世茂营销公司是完全独立的垂直管理模式，存在与市场实际不相符的情况。; 　　新的组织结构实现矩阵式管理，由三大区域改为七大区域+旅游公司，销售团队下放区域地产公司中，注重属地管理，权利下放。通过组织结构的调整，在公司管理上实现了几个方面的改进。; 　　一是将原有三个位于上海的区域公司，调整为七个区域公司加旅游公司，分别落实到各地，实现属地管理，缩短管理半径，有利于增强管理效率。; 　　二是将营销管理的权利下放至区域和项目公司中去，以便于根据市场行情，快速调整营销动作，抓住市场窗口期，实现快速销售。 [详细]

(二)区域集权地域化管理，提升整体执行效率

　　为了改善企业业绩，将公司区域模式重新改为多区域之后，实现了区域集权化，虽然各区域公司依旧有职能部门的分支机构存在，但从集团直属部门来看，集团职能部门仅参与了少部分工作的最终审批，大多数管理工作的决策是交由区域管理中心和项目公司相应负责人确定；而在具体执行时，管理事项的发起者或主导者更是多由项目公司承担，职能部门的高层并没有参与到这些工作中去。

(三)区域中心把控关键决策权，更为灵活机动

　　在营销目标管控层面，集团只做总体净利润率要求，各区域因地制宜编制具体目标。世茂集团根据市场形势，只在总体净利润率上做出明确要求，各区域根据自身的情况，编制合理的具体销售目标，交由集团审批。

　　在营销节点控制方面，区域管理中心成为决策重心。在11个重点营销控制节点方面，均需区域管理中心审批，是整个营销管控的重心。 [详细]

效果评价：大变局下，世茂迎来业绩增长: 业绩增幅排名靠前，变局成果初现成效; 　　11月8日，世茂房地产宣布，2012年10月份集团实现销售金额35.33亿元，合约销售面积30.56万平方米，分别同比增加61%及85%。10月份，世茂房地产的平均售价为每平方米11563元，较9月上升5%。; 　　2012年1至10月，世茂房地产录得销售金额392.32亿元，已超过全年销售目标307亿的28%，累计销售面积达352万平方米，平均售价为每平方米11138元。世茂房地产表示，未来数月集团仍会根据市况积极调整销售策略，致力提高利润率。; 　　世茂房地产突破去年销售不利因素影响，逆势业绩上升，这与企业去年开始所采取的上述策略转变是分不开的。[详细]

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