一场酝酿已久的万科式“顶层革命”，终于落地。

  9月17日，万科集团网站更新了组织架构和管理团队信息，核心是集团总部强力集权，原先的区域层级全部取消，变成了16个由总部直接管控的地区公司；物业、商业、长租公寓等8个事业部保持不变，由总部直接管控。

  随着万科区域公司被取消，开发业务的投资、财务、运营等权限上收到集团，深铁背景管理层的实际权限已经从集团渗透到一线执行层面。

  有分析称，万科此次组织架构大调整，是其应对行业深刻变化的主动变革，它标志着万科彻底告别了过去相对分散的“诸侯模式”，转向高度集权、精细化管理和专业化运营的新阶段。

  但这场变革的最终效果如何，仍待时间检验。集团总部在收权后，是否具备足够的专业能力和效率来直接指挥前线，如何避免决策链条缩短但效率未必提升的新问题，都是对万科新管理团队的考验。

  在新组织架构落地的同时，9月16日晚间，万科公告称，公司第一大股东深铁集团向公司提供不超过20.64亿元借款。自2025年初深铁集团全面接管以来，已累计向万科提供借款近260亿元。

  撤区域、收权限、派高管、注资金，深铁集团正打出一套组合拳，全力救助万科。

  企业架构大调整

  万科此次组织架构调整的核心在于，撤销了原有的开发经营本部以及其下的五大区域公司（华东、南方、北京、西南、华中），将原有的“5+2+2”架构（5大区域公司、2个总公司、2个直管公司）调整为集团总部直接管理的16个地区公司。

  这标志着，万科打破了沿用近20年的“集团-区域-城市”三级架构，转向更扁平化的二级管控体系（总部-城市）。万科延续多年的传统职业经理人模式，似乎正在让位于一种更具掌控力的“总部集权”模式。

  一位行业观察人士称，过去区域公司“各自为战”造成的资源浪费、决策失误和内耗，在当下已成为企业不能承受之重，集权管控的核心目的之一就是“极限降本”，打破“诸侯割据”、杜绝内部损耗，实现资源全国一盘棋。

  万科新的组织架构，主要分为三大板块：

  一是集团总部，设有董事会办公室、集团办公室/党群工作部以及11个中心（如投资发展中心、审计监察中心、成本招采中心、工程管理中心、产品设计中心、数智科技中心等），直接指挥前线。

  二是地区公司（共16个）：包括北京公司、津冀公司、山东公司、上海公司、浙江公司、华中公司、广佛公司、深圳公司、苏皖公司、莞珠公司、西南公司、苏南公司、福建公司、东北公司、云桂公司、西北公司，由总部直接管理。

  三是事业部（共8个），涵盖物业、商业与酒店、办公、长租公寓、海外、食品、物流及财顾八大多元化业务。

  万科的管理团队也进行了相应调整：

  董事长辛杰，党委副书记兼纪委书记、工会主席解冻，执行副总裁郁亮，执行副总裁李锋，执行副总裁兼财务负责人韩慧华、董事会秘书田钧等核心高管职务保持不变。

  但财务层面出现了一位新面孔——集团财务总监卜令秋，一位来自深铁系的高管。他曾先后在深圳市市政工程总公司、深圳市天健（集团）股份有限公司、深圳市天健沥青道路工程有限公司、深圳市市政工程总公司供职。

  在集团总部关键岗位中，张海（原开发经营事业集团总经理），出任首席产品官、产品设计中心总经理；李嵬（原万科西南区域负责人），出任投资发展中心总经理；吴镝（原万科华东区域负责人），担任首席营销官；曹江巍（原万科北京区域负责人），任工程管理中心负责人；丁宁（原宁波万科总经理），任品牌营销中心负责人。

  新设立的16个地区公司一把手，多数由经验丰富的万科老将担任。

  集团执行副总裁李刚（来自深铁集团），新兼任北京公司总经理；上海公司总经理耿冰，深圳公司总经理唐激杨（离职后回流万科），浙江公司总经理陈灏，广佛公司总经理周轶群，华中公司总经理易平安，西南公司总经理刘伟东，东北公司总经理曾巍等。

  从名单中可以看出，在危机时刻，张海、唐激杨、胡博（现任万科数智科技中心负责人）等一批经验丰富的“老万科人”重获重用，他们深谙万科文化，具备极强的专业能力和执行力，是当下万科想要打赢这场硬仗最需要的人才。

  通过组织调整与人事安排，深铁正在强化对万科这艘大船的控制力，确保其航行在安全航道上。

  国有资本深度介入

  这场变革酝酿已久。

  今年1月底，万科高管团队就经历了一场“地震”，董事会主席郁亮、总裁祝九胜、董事会秘书朱旭集体辞任，深铁集团顺势全面接管，辛杰接替郁亮担任董事会主席，深铁系高管全面入驻。

  此后，深铁集团开启了对万科的“输血”模式。就在9月16日，万科发布公告，深铁集团再提供20.64亿元借款，期限不超过3年，年化利率仅2.34%，用于偿还万科在公开市场发行的债券。

  这是深铁集团年内第9次向万科提供股东借款，若算上本次借款，深铁集团今年向万科提供的借款总额近260亿元。这种“输血”与管理层面的深度介入，共同驱动了万科此次以“缩层级、强管控”为核心的组织再造。

  万科通过“债务腾挪术”实现了短期风险缓释：截至2025年6月末，已偿还243.9亿元公开债，2027年前无境外公开债到期。但这并未从根本上改变其债务压力。

  2025年半年报显示，万科总负债规模为8729.88亿元，较年初下降7.85%，资产负债率降至73.11%，但净负债率却攀升至90.38%，较年初上升9.78个百分点。其核心原因在于，万科的货币资金（可迅速动用的现金）下降的速度，远远超过了其有息负债下降的速度，同时可能伴随着所有者权益的增长乏力甚至下降。

  财报数据显示，2025年上半年末，万科计息负债有3642亿元，其中短期借款231.46亿元，一年内到期的非流动负债为1347亿元，此外还有着1362亿元的应付票据及应付账款，而货币资金只有740亿元。短期偿债缺口依然很大。这些还只是万科的表内负债。

  万科还背负着巨额亏损，上半年归母净利润亏损119.47亿元；销售金额691亿元，同比下降45.7%。这也意味着，万科自身的造血功能变得较差。通过集权控本，最大化集中资源，以应对债务压力，成为当下首选。

  万科的这次改革，实为一场为生存而战的“豪赌”。最终能否成功，不仅取决于自身改革的执行力，更取决于中国房地产行业能否实现软着陆这个大前提。