家族化企业运营能力欠佳

二、家族化企业运营能力欠佳

  合生创展连续9年业绩停滞不前甚至持续下滑，已经逐渐淡出了国内顶级地产企业行列，也从曾经的地产界“华南五虎”之首退至最末，究其第二大原因，普遍认为是家族化管理模式的缺陷所造成，主要体现在家族化管理模式与职业经理人之间逐渐恶化的矛盾，家族化管理模式导致专业运营能力欠缺，以及家族化管理模式容易导致决策失误三方面。

1. 家族化管理模式与职业经理人之间矛盾恶化

  2012年3月14日，合生创展发布公告，宣布接受原执行董事兼总裁薛虎辞去集团总裁一切职务，自3月1日起生效。在此之前，从2003年开始合生创展已经在8年内共更换了4任总裁，“走马灯”式的企业高层更替使得业内对合生创展及朱氏家族的家族化管理模式提出众多质疑。

  早在2003年，合生创展第一任总裁谢世东辞职。谢世东其人是广东房地产界极具人脉关系的人士，他成功帮助策划合生创展的上市事宜，并助合生于1998年成功上市，谢世东一手将合生创展运作成基于全国一线城市市场的全国房地产十强企业。他为合生创展的主要贡献便是将一系列现代化的管理理念带入合生创展，为后来企业的逐步壮大奠定了结实的基础，而在2003年，却因为与老板朱孟依在管理理念上存在分歧而选择辞职。

  谢世东之后，合生创展的行政总裁职位长时间空缺，直至2005年4月，时任广东省省长助理的武捷思辞官下海，被朱老板以数百万的高薪聘请成为合生创展新任行政总裁。武捷思的履历是历任总裁内最为光鲜的，但仅仅3年，武捷思便以身体健康原因辞职，但究其辞职原因还是就公司管理理念上存在分歧。而这次的分歧主要集中在武捷思主张的“精简机构”，即将区域公司权力加大，项目公司权力削弱，而朱老板所一直坚持奉行的快速多变的发展模式，即给予项目公司足够的权限。

  2008年2月，朱孟依提拔公司华北总经理陈长缨为集团新任行政总裁，陈长缨之前是中海地产高管，2003年进入合生创展担任董事等职务。陈长缨是技术出身，但是其在营销层面的能力为业内知名，而上任之时，合生创展正准备在商业地产领域大展拳脚，然而此时的合生创展已经远不如5年前那样发展高速。2010年1月21日，陈长缨以希望“投放更多时间于其个人事务”为由辞去企业总裁一职，与合生创展友好分手。 尽管如此，“家族企业和职业经理人之间存在着一定的权益不相匹配”的观点还是被一再提起作为陈长缨辞职的真正原因。

  陈长缨辞职之后，薛虎立刻走马上任。2010年初，合生创展在新总裁薛虎的带领下，高调启动高端产品战略，宣布高端物业、高档住宅、高级商业将成为合生创展未来发展的三大支柱，打造高端产品五大体系。但是在其出任行政总裁以来，合生创展经营状况没有摆脱长期低迷走势。2010年国内房地产行情极为火爆的一年，万科全年销售冲破1000亿元大关，其他多数公司也超额完成销售任务，但合生创展却未能如期完成190亿港元的销售目标，甚至较2009年150.87亿港元减少至110.4亿港元。而薛虎，也如历任一样在合同未到期之际选择了离开。据一位已离职的原合生创展职业经理人透露，薛虎辞职同样也是因为他与董事局经营理念不同而产生分歧，老板不放权，但是薛虎身在其位又要承担相应的责任。

  图1：合生创展历任总裁更替：

合生创展历任总裁更替

  数据来源：公司公告

  不得不承认，合生创展的频繁换帅，业内普遍认为与朱孟依老板的“不信任、不放权”或许存在一定关系。而管理层发生频繁变动，一方面是由于朱孟依亲力亲为、强势的性格导致；但也不能排除是为了给其家族式管理铺路的原因。其实，从朱老板女儿朱桔榕担任集团常务副总裁便可看出，但这并非是朱孟依家族化运作的开端。

  朱孟依的朱氏家族三兄弟都曾分别登上富豪榜，他们各自的企业都涉猎房地产且成绩不俗。早在1994年，朱孟依的胞兄朱拉伊创办了广东新南方集团有限公司投身房地产业，同时也是珠江投资的大股东，而朱家老三朱庆依则是珠光集团的创始人。兄弟三人的企业业务更是有着千丝万缕般的紧密联系。

  朱孟依之子朱一航，现已接受其父亲的另一项业务——珠江商贸，预示着合生创展的结伴运作正在进行之中。在此之前他曾独自运作一家名为“远富”的房地产公司，2010年11月，合生创展以配发股份的方式收购远富公司，该公司为朱一航间接全资持有。该交易完成之后，远富将持有合生创展18.49%的股份，成为合生创展第二大股东，持有的股份数仅次于朱孟依控制的新达公司(50.9%)，意味着朱一航目前已成为合生创展的第二大股东。然而二代接班人的布局常为人诟病，经验及资历欠缺容易带来生意经营的不顺畅，朱一航也无法幸免，他一直希望在全产业链模式做出成绩，偶尔出现一些“窟窿”让其父辈来摆平，权力上受控较大。

  朱孟依之女朱桔榕，2009年12月开始在合生创展担任总裁助理，2010年大学毕业之后直接进入合生创展负责人力资源事务，2011年正式接掌财务，全权负责财务及人事两条线。2012年接任成为合生创展集团有限公司的常务副总裁。目前合生创展的内部管理方面开始渐渐渗入朱桔榕的个人风格，比如形成系统的细化管理，注重成本控制，扩张步伐谨慎。尽管如此，她同样因为经验较浅，被业内普遍认为难以在公司扭转业绩下滑以及转型时期发挥关键作用。

  截至最近一次公布日期，合生创展集团董事会组成包括：

  六名执行董事： 朱孟依(主席)、张懿、项斌(副主席)、欧伟健、廖若清以及朱桔榕：三名独立非执行董事：朱颂熹、黄承基以及陈龙清。从董事会成员中可以看到，年纪轻轻的朱桔榕借助家族直系关系担任企业高管职位，考虑到其行业资历略浅与其高管职位有所不符，一定程度上也使得企业内部特别是来自职业经理人们产生心理上的变化。除此之外，长子朱一航担任珠江商贸董事长，二公子朱伟航进入珠江投资工作，这一系列举措均能看出朱孟依执行其家族化运作的决心。

  图2：合生创展内部组织架构图：

合生创展内部组织框架图

  数据来源：公司年报

  当企业发展到一定规模时，家族化管理模式很容易出现问题，首先，家族管理层的成员往往受到自身能力限制，从而影响企业发展，这个现象在国内的家族化企业中非常普遍，也往往会引发与职业经理人之间的矛盾，进而影响公司在业绩上面和整体运营的表现，而如果年轻的家族管理者们能充分利用职业经理人在专业能力的优势博采众长，避免企业内部矛盾，那么“家族兴盛”也未尝不可，但如今朱氏家族在这方面还需要进一步改善。

2. 家族化管理模式导致专业运营能力欠缺

  运营方面，家族管理模式所带来的运营表现很难经得起时间的磨砺，早在2004年，当如今企业龙头万科年销售额仅90亿元之时，合生创展已经一举突破了百亿元，成为地产业内首家进入“百亿俱乐部”的房地产企业，被王石称为“中国地产界的航空母舰”。

  然而此后，合生创展年销售额一直未突破过200亿元，2010年当万科突破千亿大关的时候，合生创展销售额却下降至110亿元。2012年，企业年销售额仅116亿元，从那一刻，合生便逐渐退出了国内顶级地产企业的行列，也让出了曾经的地产界“华南五虎”之首的宝座。合生创展连续8年销售额停滞不前，究其原因，业界普遍认为一定程度上可以归咎于朱氏的家族化管理模式。

  除此之外，合生创展的资本运作能力以及企业管理上也存在一定问题，并屡次受到业界诟病。资本运作上企业过度依赖朱孟依的关系链，在管理体制上显现出厚重的家族化色彩，从而难以得到资本市场的认可。老板朱孟依的低调作风也一定程度上使得企业在向银行金融机构借贷融资时遭遇阻碍。数据显示，2010年公司的经营活动中的现金流净额出现了76亿的负值，而运营资本变动情况为负105亿。2011年上半年，合生创展债务增长40%，达到280亿元，而同期的销售回款只有63亿。这显示出合生创展企业内部造血的功能已经跟不上失血速度，由外部输血变得格外迫切，而家族化管理模式恰恰缺乏外部输血的支持。

  此外，企业运营方面合生创展所暴露诸如“管理层对决策失误处理不透明”、“奖惩因人而异”、“换一班领导换一套管理制度”等问题，这些也是国内外许多家族式企业多年来面临的管理盲点，而合生创展也同样如此。

3. 家族化管理模式容易导致决策失误

  早年朱孟依凭借其超前的眼光发展壮大珠江合生创展，但随着其年龄的增大，眼光和决策力逐渐跟不上节奏，家族集权式管理的弊端便越来越明显。朱孟依的坚持及屡次对职业经理人意见的不采纳直接导致了合生创展在多项决策上出现的重大失误。

  其中，商业地产定位上的错误是导致近年来大举投资商业地产的合生创展无法获得业绩上突破的重要原因。回顾企业历史，其在2009年开始转战商业地产界，但是因为管理处于困局而陷入发展受阻甚至停滞不前的态势。而按照合生创展企业战略规划，2012年开始企业将在保证高品质住宅项目开发的同时，继续加大商业地产和产业地产的投资开发力度，同时合生创展期望，近年来企业大量投入使用的商业地产能够对企业未来几年的业绩和财务产生明显的补充。然而事实上合生创展的商业地产计划2007年中旬便已成立，经历了武捷思、陈长缨两个时期，动作幅度都不大，直到2010年薛虎上任，企业在商业地产方面的定位才逐渐清晰。

  长达5年在商业地产方面的酝酿期期间，合生创展管理层出现频繁变动，可以看出，朱氏家族或者是朱孟依本人对于商业地产的要求苛刻而历任的决策均无法满足其胃口。而另一方面，朱孟依在商业地产方面的心急导致合生创展在开发商业地产时过早地追求大体量，这与朱孟依在住宅定位方面的大盘策略相似，但显然不适用于商业地产，大体量商业地产最多只能为合生创展再融资方面赢得一些优势，但从长远发展考虑是极为不利的。

  此外，公司内部对商业地产的概念定位以及发展战略也出现分歧，特别是在管理层出现频繁更变之后，以朱氏家族成员为主在决策上的失误频繁发生。业内盛传，因朱家某位公子拍板失策，导致合生创展在广州郊区所持有的某宗项目恰与政府规划背道而驰，但碍于各种因素，高层只好一直用大量的资金填补这宗仍未开发的项目，这恰恰与早些年的“京津新城”的区位决策错误相类似。可以比较清晰地看出，合生创展企业决策层浓厚的家族化管理气息导致的决策失误一直存在，并持续影响着企业发展进程。