一切历史都是当代史，一切当代史都是“未来史”。

  “万科始终是一家危机感驱动的公司，18个月之前，也就是2018年秋季例会，万科主题词是叫‘活下去’，当时只是出于居安思危的考虑，让我们时刻保持清醒和警惕。但是没想到，今天，或许成了特别真实的存在。”在3月17日召开的万科2019年线上业绩推介会中，万科董事会主席郁亮再次谈到“活下去”，“希望每个人都能健康地活下去，活得好，活得久”。

  无论是面对2020年春季突发疫情中的人们，还是面对房地产业变革中的企业，郁亮的这句“活下去，活得好，活得久”都恰合时宜。

  2020年，是郁亮接棒王石的第3个年头，也是万科进入36岁青壮年的时期，2018年“活下去”的危机感促使郁亮在过去的2019年带领万科进行了一次大刀阔斧的改革。

  过去一年，郁亮最常说的两个词是“未来”和“梦想”，在展望2020年的目标与行动沟通会上，万科在4000多字的报告里提及14次未来，这或许是万科接下来长达数年的关键词。万科的梦想是什么，尚不可知？但从郁亮的改革中可以确定，收敛聚焦巩固基本盘、寻找企业第二增长曲线，是其为成就“梦想”的划好的路线，调整公司组织架构则是铺路。

  年报发布后的3月18日开盘，虽然A股三大指数集体高开，但万科A延续萎靡不振的态势。

  一个创新低的数据

  在郁亮的字典里，收敛并不等同于收缩而是修剪。但不可忽视的是，万科2019年的合同销售额创下近5年新低，也是郁亮接棒以来的新低。

  万科2015年实现合同销售额2614亿元，同比增长20.7%，2016年实现合同销售金额3647.7 亿元，同比增长39.5%，2017年合同销售金额5298.8亿元,同比增45%，2018年实现合同销售额6069.5亿元，同比增长14.54%，2019年实现合同销售金额6308亿元3.9%。

  对此，万科集团总裁、首席执行官祝九胜的解释是，“万科不是单纯比拼销售规模，而是围绕城市发展和客户需求去布局业务，我们内部除了重视开发业务的市场份额，更强调的是质量，我们通过重视提高回款率来改善优化现金流状况。”

  横向对比，万科近年来权益销售金额排名也渐被恒大与碧桂园所超越，甚至前几年扩张并购的融创也与其逐渐缩小差距。比如克而瑞研究中心数据显示，2016年碧桂园权益销售额只有万科的90%，2017年超过万科，2019年已达万科的1.34倍；恒大2016年权益销售额比万科多944亿元，2019年比万科多1679亿元。

  这些都与万科收敛聚焦策略有关。郁亮在2019年业绩会上表示，“在黄金时代靠开发业务完全可以的话，在白银时代我们只靠开发这枝花是没有作用的了。所以万科要继续维持均衡的布局。其实万科每个业务都有个基本盘，房地产开发四个区域BG有自己的基本盘，那是确实做好住宅业务。物业管理也有四个基本盘，比如物业有住宅管理、住区管理、商写业务的管理等，那么它的基本盘还是住区管理。所谓基本盘就是把各自领域里面的客户照顾好，为他们提供好服务，基本盘不代表万科再次回到追求在黄金时代这样规模速度的时代。”

  第二曲线不是换跑道

  “物流、冷链将有大的发展机会。”郁亮在2019年业绩会上表示，“过去很多城市对仓储物流设施重视不足、缺乏规划，此次疫情中防疫救援和生活保障等应急物资急需地方存储。疫情之后，相信各地将对仓储物流设施更为重视，万科物流仓储业务也将迎来发展机会。万科提前5年布局的冷链仓储业务，万科提前五年布局，今年1至2月份同期增长80%。”

  物流和冷链是万科需求第二曲线的两个截面。对于地产行业的第二曲线，郁亮曾说，“可以是做全新的东西，也可以是在原来的开发、物业管理等基本盘业务基础上找到新的增长点，并非地产业务发展不下去，要换个跑道发展”。

  具体来看，万科地产业务的第二增长曲线包含两个层面：第一个层面是在原来的业务基础上发现新的增长点，例如万科在广州永庆坊的旧区改造、活化更新，围绕一座城市的“文脉”打造新的业态和商业模式，不同于开发建设，但是要求更高业态更丰富，回报计算也更困难。再如，万科已经涉足的TOD业务，即在轨道之上盖物业，这些如果有所突破，将为传统业务带来新的增长曲线。

  第二个层面万科还在沿着与人居及城市发展相关的路线进行创新。例如，万科的长租公寓业务已经做到了行业前列，预计未来长租公寓将从如今的1万亿元的市场增长到3万亿元。此外，万科旗下的冷链物流业务规模也已经做到了国内靠前位置。

  其实在郁亮心里，一直有一条叫作“斐波那契”的增长曲线。万科2019年年会即将结束时，他上台展示了一份2006年一季度报告，报告呈现出一条他画的曲线，还大胆拟定未来10年年均复合增长率30%，此后，万科销售额从当年的212亿元飞跃至如今的6000多亿元。

  时隔13年，郁亮拿出的这份PPT所表达的，正是他对新时期万科第二曲线增长的期待，“我们13年前做的事情和今天要做的事情，在精神层面是高度一致的”。

  完美背后有恰当比例

  在2019年财报的“致股东信”中，万科这样写道：“存量竞争是精益化的竞争，全面竞争需要更全面的能力结构去覆盖。”

  “结构”同样是郁亮在过去一年的关键词，万科面临新战略导向的组织结构与人才结构调整。他在万科2019年夏季例会中说过这样一句话，“大时代里总会有些像斐波那契这样的神秘数列，暗示某种完美结构，支持我们稳健发展，想一下希腊的雕像，看上去很健美，背后一定有比例关系。”

  就在万科披露2019年业绩报告的当天，还有一则人事变动也引起关注，根据工作需要，执行董事王文金不再兼任公司执行副总裁、财务负责人；公司执行董事张旭不再兼任公司执行副总裁、首席运营官；董事会同意聘任韩慧华为公司执行副总裁、财务负责人，接替王文金的位子。

  对此，郁亮表示，上述人事变动是基于万科的用人传统，万科一直鼓励优秀的将领去前线带兵打仗。一切调整都是为战略服务，组织需要不断地瘦身，适应战略要求，灵活应对战略变化。

  这一点似乎与王石的用人理念不谋而合。王石在接受公开采访时如此评价郁亮，“十几年前一位企业家问我如何培养接班人，我说我不培养接班人，是培养团队、建立制度，是合适的人来接班。郁亮是优先考虑的接班人，他来万科先做零售，万家最早策划书是他做的，后来做董秘，做风险投资、财务管理，没做过房地产，他问我为什么选他，我说不懂就会重用懂的人，真正的班长是团结大家，管理大家。”

  按照万科的用人传统，郁亮要做的，也是培养团队，建立制度。过去一年，万科人事换防频繁，仅南方区域一年便下发28次人事任命通知。此外，以往对应地产开发环节的多重职级，被核心合伙人、骨干合伙人、合伙人取代，高度扁平化的三级职务适用于万科所有业务。同时，万科工资体系从28级延伸到50级。而在万科2019年底年会的现场，可以看到180余人的参会队伍中，有“60后”老法师，也有“90后”新活力，他们都是一家公司或者专业端口的代表。

  “今天的新闻就是明天的历史，经过一段时间沉淀，我们回顾往事时，会更好地理解万科地四个十年门槛上这次‘扩大会议’的真正意义”，《万科周刊》记录公司2014年史上空前大规模事业合伙人会议时这么写到，如今看来，那是一次转折。如今，万科面临新的转折与选择，郁亮所带领万科做的一切改革的意义，或许也会在多年后被理解。