人才和运营支撑正荣核心竞争力

2020-04-14 15:41:37来源:中房网

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  01.逆势之中的正荣式增长

  3月30日,正荣发布2019年年报。作为“新三年战略”的首份年报,有几大亮点:

  1、盈利增长:合约销售额1307.1亿元人民币,同比增长约21%;收益、核心利润、净利润率均实现增长。

  2、财务稳健:负债率为75.2%,基本与去年持平,这也低于2019年上市房企92.52%的平均净负债率(中国房地产协会数据),可谓稳健。

  3、债务结构不断优化:短债比例下降至34.2%,现金对短债比上升至1.8倍,偿债压力较小。

  “新三年战略”开局良好,得益于两大抓手运用得当,一曰“运营”,一曰“人才”。

  02.存量时代,运营为王

  在存量时代,投资、改善、自住需求基本上回归理性和稳定,在全新的发展周期中,发展方向正在由量的增长,转变为质的增长。

  而高品质产品的输出,则需要统筹钱、土地、人才,通过项目开发的各个环节、各个条线,进行有效管理。整个过程即运营管理,运营管理以规模、利润、现金流为导向,确保项目目标和集团战略目标的实现。

  对于企业而言,运营管理扮演的角色,既是“总参谋”,又是“总参与”。既高屋建瓴地进行策略规划、资源调度,又事无巨细地参与到每个角落,促进协调、提高效率、监控风险,确保企业平稳运行。

  大运营体系的建立、完善和有效执行,依托于一个强有力的组织架构。尤其是对于全国性房企而言,当其形成一定规模,从总部到区域再到具体城市,管理半径陡增,管控难度必然上升。

  这时候,与其完全依赖总部的远程遥控,不如提升区域的自主能力。为此,正荣在2018年即提出“精总部、强区域”的组织理念,充分放权,以做大做强区域公司。2019年,组织架构改革更趋深化。

  深化改革,关键在于由上而下全方位调整。正荣通过打通总部-区域-项目的经营数据,推动业务的标准化管理。一方面,加强总部精细化管理和风控能力;另一方面,统筹区域公司部门设置,把相似的职能进行合并。

  调整和完善组织架构的同时,地产开发业务各个环节的管理,也至关重要。正荣在回归产品与服务的基本面,更加聚焦于自身的经营能力与运营能力。

  在投资端,拿地前就跟各业务部门组织交圈,针对概率较大能拿到的土地提前进行产品定位和分析,在土地拿下后就能马上出图、第一时间开工,从而实现“抢跑”,平均可以节省1到2个月时间。

  在营销端,坚持大营销策略。一方面做到营销前置,从市场研究开始,到投资拿地,再到产品端,营销全部参与,从而达到更加透彻的了解市场和项目营销及产品定位。而且正荣构筑了完善的大平台营销体系,囊括近200个在售项目,近400项标准5S案场,70多项维度数据,从而实现全程管控监测。

  在产品端,基于改善大师的整体定位,正荣聚焦品质提升,拉通多个条线,制定了逾百项品质标准,产品标准化日益成熟,2019年项目标化复制率达到100%。同步建立了产品垂直管控体系,形成了项目-示范区-户型三好标准,全面提升产品竞争力。

  在工程端,近两年开始加强和战略总包的合作,并与上下游单位共同建立合作联盟。一方面前置与战略总包的工作细节倒排及团队搭建,加强甲乙双方团队前端融合,大大提升施工许可等证照审批效率,极大优化工期排布。一方面在项目获取之后,基本项目团队马上就可以到位,从而形成高周转的核心要素。

  有了强有力的组织架构,以及开发环节的精细化管理,目前正荣已基本能够实现从拿地到首开6-7个月内开盘,在运营能力方面展示出自身的优势。

  03.运营提效,根本依靠人才

  运营的体系建设和效率提升,动力源头在于团队和执行力,其根本在于优秀人才。

  2016年正荣总部迁沪,对人才的吸引也是其重点考量之一。前几天的业绩发布会上,公司执行董事兼董事会主席、行政总裁黄仙枝也表示,培养出更具潜力的管理团队,是驱动企业持续发展的关键动力之一。

  人才的引进,需要秉持企业的人才观和招聘标准,从而实现源头把控。

  正荣坚持“一正五力”的用人高标准。“一正”,即正直,乃人之美德;“五力”,即领导力、战略力、执行力、协作力及内驱力,乃人之才能。德才兼备,才能为我所用。

  高标准,成就高水平。一直以来,正荣敢于破格提拔年轻高管,敢于任用。注重从内优选具备发展意识和能力的人才进行培养。时间回到2016年,彼时正荣刚搬到上海时,便制定了业内三高(高潜力、高素质、高能力)的学历和用人标准,据不完全统计,正荣的员工平均年龄不到33岁,大多来自地产30强企业,其中985、211院校毕业生占据三分之二以上。

  按照高标准,正荣设立了二大管培生校招品牌,“荣耀生”引进复合型人才,“荣战团”引进销售岗位人才。 

  不管哪种人才,都能找到合适的位置。

  人才引进之后,便是培养和用好人才,这依赖于完善的培养体系和晋升机制。

  正荣搭建了完整的培训体系,如培养高管的“领航计划”、 培养条线负责人及区域总的“领英计划”、 培养管培生的“荣耀计划等。

  从上到下 每一级干部都有自己的培养计划项目。

  内部培养,内部任命。正荣敢于任用年轻人才,给予空间;既成就了员工,也为企业注入新鲜活力,为发展奠定人才基石。

  据资料显示,正荣地产高管团队有3/4都是内部培养的“80后”。从2019年的内部晋升比例来看,整体晋升率达到了近30%。目前地产高管10人,其中8人为内部培养,内部培养率高达80%。

  晋升机制上,正荣每半年进行一次人才盘点,对于盘点出来的“双高人才”给予晋升机会和更大的职业平台。每年内部晋升比例都在20-30%,每位员工平均每1.5年就能晋升一次。

  即使离开的员工,也往往带着这里的影响和特质。据统计,正荣的人才流向,主要是处于发展期的新兴企业。在正荣经历过的实践经验,具备的综合能力,恰恰是这些企业急需的。当正荣人才,变成行业人才,无形中也推动了行业发展。

  彼此给予,互相成就,可见一斑。

  04.正荣让幸福无处不在

  用好人才,需要完善的培养、晋升制度。而留住人才,还需要员工对企业文化的深切认同,以及自我价值的充分实现。

  认同感大概就是“在这儿挺幸福”的感觉。毕竟,感知幸福,方能干得长久。

  正荣对于雇主品牌打造的目标即:让幸福无处不在。打造“幸福奋斗者”文化,让内部员工和外部候选人,都能感受到正荣的“幸福”。

  实际情况也恰恰印证了这种“幸福”,比如,正荣会给每一位新入职的员工,发一个“幸福综为你”的枕头,用来午睡。

  这还是一家容易“吃胖”的公司,办公区设有特别的茶水间,日常小零食是标配,每天下午还有水果,每个月还有节日、生日“主题下午茶”。团队聚餐,更是常事儿。

  不仅照顾你的午睡,还照顾你的胃。

  睡得香,吃得好,更注重身体健康。正荣为员工购买健身卡,成立体育俱乐部,不定期组织员工PK,运动氛围杠杠的。

  外部驱使相较于内部自发产生的工作激情,完全不是一个等级。幸福提升员工认同感和归属感,也有助于自我价值的发挥和实现。

  对于高绩效的员工,正荣也不亏待。除了给予有竞争力的薪酬之外,在中长期激励方面,通过多元化的方式和措施,让员工享受企业的福利和共创的收益。

  也正是这种良性互动和相互成就,让员工收获了事业和生活的幸福,也让正荣自2006年至今蝉联中国雇主品牌论坛“中国最佳雇主”,2019年中国房地产协会“最佳雇主”、“ 健康雇主”等。

  一手抓人才,一手抓运营,这便是正荣冲锋的“双枪”。

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