芮斌:非常时期华为的组织变革与人才发展

2021-09-23 17:08:23来源:中房网

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原华为副总裁,消费BG首席战略官 芮斌原华为副总裁,消费BG首席战略官 芮斌

  中房网讯 9月23日,由上海易居房地产研究院中国房地产测评中心主办,易居企业集团易沃教育、克而瑞支持举办的“2021年第一届不动产人力发展大会”在成都举行。会上,原华为副总裁,消费BG首席战略官芮斌带来《非常时期华为的组织变革与人才发展》的演讲。

  以下为文字实录:

  我想从整个战略的逻辑跟大家分享一下,未来数字十年它的战略发展的逻辑和它的组织的变化。从战略1.0时代,我们说有管理这个学科,30年代开始到5,60年代,对于战略组织的深厚的认知形成了战略1.0的认知,战略1.0的模式是一个规模的模式,我们在提逻辑的时候更多的是强调定位,强调的是选择,强调的是在外部环境的不确定下,我们该找到属于我们自己的一条路,这个更多的是强调外部环境,调整一招鲜,在产品力上跟别人有不同的地方。原来定位学说,或者战略1.0的逻辑。随着产业的发展,随着企业的逐步的壮大,能力的扩充的时候,不仅仅是强调外部环境,更多的是强调内部环境的增生,而内部环境的增生使它的能力开始拓展上下游的产业,我们说房地产,不仅仅是盖房子,而是如何给用户提供其他的服务,这些服务原来不在我们的服务内容里面,所以从整个结构来看,它变成了多元化的模式,从原来的专业组织形成了更多的BO,构建了BG的模式,这个模式代表战略2.0的新的模式,这个模式其实也是一种非凌河的模式,互联网发展的属于出现了平台,越来越的互联网公司构建自己的平台,像滴滴的模式,阿里的模式,所以组织变成了扁平的组织。看未来数字化的十年,越来越多的企业不仅仅是数字化的,而是信息化,我们对用户的挖掘,对流程的再造,越来越多的进入到互联网,进入到信息化的时候,这时候是一种生态型的发展,这种更多强调的是协同,协同带来的组织结构,就像我刚才说的越来越多的是碎片,是蜂窝,组织的能力是连接,连接更多的组织,更多的资源代表这个组织的发展方向,这就是战略4.0的逻辑。我们也在思考一个问题,对于战略和组织的关系是什么?在整个战略史里面,钱德勒在60年代写过一本书,叫战略和组织,或者战略和结构,就是强调战略和组织的关系。在战略发展过程中,特别是在战略落地的实行过程中很多是跟组织有关,跟组织的能力有关,这里也被组织所约束。

  今天的命题作文是华为非常时期的组织和人才,这里面有什么样的例子可以给大家分享呢,大家可以看到最近中美的对抗引发出来对华为的极限的施压,华为怎么做,如何去突破,在2019年的,2020年的时候,开始的是一种求生的逻辑,把荣耀公司1千亿卖出去,剥离出来,这样一个战略的决定对于组织有什么影响,重新构建一个完整的销售体系,如果说今天华为对芯片就有5纳闷,7纳闷的需求满足不了的情况下,如何破局能源是一个新的方向,华为把原来并不太挣钱,并不太重视的业务重新发展起来,原来并不太重视的业务集中精力来破局求生存,这是华为生存发展的一个路径。华为一直这个企业处于一种竞争或者说一种非正常的状态,在88,89年的时候开始做零吧(音),93年的时候超过了一亿元,96年的时候整个市场重组,后来华为冬天的到来,以及整个华为全球化的产业的推进,这一直处于一种非正常的,非常时期的状态,所以我们今天看,华为在过去几十年的发展中,其实最成功的事情是在做变革,大家知道华为每年把10到15%的收入作为研发投入,可能大家不知道,其中每年有2,3%,是在做变革,一个变革,早期的时候在96年,97年的时候做产品管理的变革。然后开始做供应链的变革,后来又做财经管理的变革,这一系列的变革推动了整个公司组织效率的提升,流程的再造,而这种流程的再造,如果说今天很多的企业能数字化,能提升数字的效率,能大大提升企业在这样的非严酷的环境下的生存宁可,华为是实行RT的再造,一切不以IT化的流程都是耍流氓的行为,在整个的流程再造方面,在整个组织的变革方面,这一点对于华为来讲能够不断的把它发展,不断的前进,很重要的一个保障。我们在看组织为什么要变革,原因是什么,就是多产粮食,组织在变革的时候面临很大的压力,之前终端公司当时的收入并不高,但利润非常好,当时有4亿美金的利润,于总加入的时候,他敢大力的改变,变革,去改变干部,华为一般在业务好的时候是变组织,变干部,业务好的时候他其实不动组织,更多的是动干部,它以末位淘汰的方法来,他敢于动组织,动干部也是当时终端公司的利润非常好,所以为了多产粮食,其实是为了变革。其实在之前的领导为什么不敢动原因是什么?当一点去动组织,动干部的时候,带来利润的下降,带来整个公司的收入的下降,这个责任的承担是压不起的,于总可以放手一搏,所以最后的核心是多产粮食。流程的再造就是打通断头路,能够使流程再造,使整个流程的效率加快下来,华为专门有一个部门是做整个流程的数字化。所以基于这样的基础带动了整个组织的变革的一个保证,同时就是激活组织,能够让组织更有活力,组织有年轻人,组织有活力,代表一家企业,所以任总经常说一句话,战略是混沌的,惟有组织的活力去应对战略的不确定性,这也是组织为什么要去变革的一个根本的因素。当然是什么时候变,我也提到了,当战略需要发生变化的话,组织就会需要怎么样去调整,战略变化的前提是什么,是动组织还是动干部,也是根据业务的发展情况。华为这边整个的业务增长逻辑分成三段,有三条线,第一条线是2G到3G的时代是做运营商的业务,更多的是系统的业务。3G到4G寻求新的发展,发现新的业务的增长需要终端,需要云业务,所以华为战略部提出了一个云管端的战略,就是如果是拉动华为核心的管道业务,必须拉动云业务,拉动终端业务,所以以端和云,同时做好两端是不多的,但是华为在2B业务中意识到只有拉动终端业务和云业务才能带动管道业务形成第二条曲线,这造成华为最高有150亿终端业务。

  在新的世纪,中美对抗下,对华为极限施压的情况下,华为在寻求下一个增长点,包括汽车行业,新能源,包括生态,还有云业务,这些新业务代表着华为的第三条曲线,这种曲线的发展也是随着产业外部环境和内部环境变化形成的,而这一点,这种战略的变革下,组织,人才应该怎么去变,战略决定组织,组织跟随战略,我们做战略规划的时候不仅仅完全依赖市场的变化,外部的环境其实更多的是也思考自己的能力,自己的组织,自己的干部,根据自己的干部来制定合理的战略规划,所以不完全是组织跟随战略,而是战略制定的过程也要考虑组织的能力和组织的影响和变化,组织变的时候当时是围绕业务需求,根据业务的差距来制定,一方面是看业务差距,另一方面是看行业的差距,根据差距来驱动业务的变革,这里面其实设定组织和变革的基本原则和方向,中心的目的是什么,目的就是组织机构调整,就是流程的再造,就是干部的任命,还有能力的赋能,所以从整个的工具使用来看,生命周期管理讲,管理工具在其中也很重要,任何一个人力资源的工具管理,在互联网到来之前基本5到7年可以用,但现在增长速度很快,外部环境变化很快,已经缩短到3到5年,这个工具的管理还在进一步加快。很多人问一个问题,华为手机为什么能成功,过去战略的时候,我经常面临这样的问题,其实我在总结下来有三点,第一点还是回归到本质上,就是以用户为中心,就是以消费者为中心,这个话说起来,虽然华为原来最早做手机并不是围绕消费者,而是给系统做配套的,所以回归到本质,以用户为中心,以用户的需求作为驱动,以用户的第一需要提高自己的产品力,这是华为成功的第一要点。第二是定位,当时华为面临很大的压力,有苹果,三星,小米等等很多品牌,大家当时在这个市场里面分析,我们到底选择做中高端,还是中低端,做有规模的经济,还是走中高端的用户的定位,华为最终选择中高端的定位为主,而这个定位决定了华为的成功,我们今天倒数一下历史,在11,12年的时候,因为有小米互联网的思维在驱动整个终端的变革,当时小米最早是做1999的手机,后来做999,799,价格逐渐下达。我们是紧着小米走,还是围绕价值用户来锁定自己的定位,华为最终选择的是中高端的市场,而恰恰是这个选择才造就了华为终端业务的成功。所以反思下来,如果今天不围绕着价值用户,而是做规模化的经济,其实这是两条不同的路径,而且这两条不同的路径,我们围绕用户做产品,围绕用户创造价值,围绕员工创造价值,围绕合作伙伴,产业生态做价值的时候,只有朝着一条路走,就是朝着价值走,这是华为最成功的一台战略路径的选择,所以第一点回到本质,以用户为中心。第二是路径的选择,选择中高端,放弃中低端,另一点,也是要适应外部环境的变化目前,因为互联网时代多了,所以采用了双品牌的战略,华为和荣耀,这是华为成功的因素。最后是华为的系统,原来在整个运营商业务和企业业务构建出的整个系统能力,这种系统组织的打法,这种对人才的获取,人才的激励,包括对整个文化的支撑,以及流程,用在消费业务上,这种大投入,大产出的业务上,才能够形成集团化的作战的方法,而这种系统能力才是华为能够在新领域里面,能够以压强的力量去破局的一个根本的保障。所以有人说华为做新业务,华为做汽车行业,同样一个道理,如果今天华为选择以用户为中心,如果华为今天选择的路径是正确的,寻求价值客户,如果华为用它过去在终端业务和系统能力的整体的系统的作战能力用到新领域里面,一样能够找到自己的新的机会和定位,这就是华为终端转型的三要素。而这三要素里面对应出来的人才应该是怎么样的,所以这样复盘下来,终端公司其实在过去不断的尝试,曾经有这样一个机会,但最终华为保留了终端业务,当时也有很多的领导在终端业务在尝试,后来是因为余总这个人选的对,所以他11年加入终端公司之前,他是从欧洲地区部,当时是总裁调过来的,他是管理整个欧洲这边整个市场的销售。华为有一个成长的文化,往往我们的领导干部不同的在更换岗位,余总原来做研发出身的,最早是专家出身,在无线产品线是专兼,他最早是3G提出了的架构,使华为在整个3G业务里面实现了全球的领先。然后他到欧洲去管销售,他在欧洲用销售的方法,这边是完全用破局的打法,使欧洲成为华为最丰厚的黑土地,因为这是价值区域,他加入终端公司以后第一年没有完成任务,但是他跟老板讲说,我宁愿放弃我的年终奖,所以后来老板说像余总这样给公司创造价格和10几万的员工一起,他们创造价值的同时放弃年终奖,我们除了胜利无路可走。恰恰是余承东这样的勇气和心态,有了如今的成功。现在有一个企业也面临转型,就是腾讯。我们也在思考,如果今天转型成功主观具有的能力是什么,首先应该是亲临的勇气和心态,就像余总一样能够放弃在欧洲的辉煌,放弃他在3G业务做无线总裁时候的辉煌,能重新写起来,能重新站起来,这样一种亲临的勇气,这是成功的基础。这就是我们说的所谓的人才观,这是华为在选择主观的时候他的人才观,就没有亲临的勇气。从整个华为的路径,早期的时候是对标苹果,三星,因为往上看,只有瞄准这种优秀的企业,做到极致的产品才能够构建在市场里面的定位。同时实现双品牌策略,这里面要求的是混血文化,如何造就混血文化,我们的人力资源开始在整个业界搜索所谓的优秀的人才,包括从诺基亚当时请来的总经理来负责整个华为终端业务的销售,从诺基亚请来了吉米,也请了三星品牌的杨某来担任品牌的负责人,他从不同的行业,用跨界的方式请了不同的专家和品牌人,恰恰是这些专家和品牌人为华为的公司文化带来整个文化的再造,带来组织的新的变革,虽然这些人陆续离开了华为,但他们对华为的影响,特别是消费文化的理解和认知,让华为快速的转身能够提升,所以我就说,创新来自于跨界,同样组织也需要跨界,也需要不同的人才,不同的背景,不同的文化加入到组织里面,重构这样的一个组织,让这个组织更有活力,这是一个转型的开始。刚才提到赛马,这也是华为很重要的一个文化,两个团队一起做,华为和荣耀一起做,由刘江风对华为的荣耀品牌提升,这就是不同的组织,不同的团队能够在共享整个研发的基础之上,用两个团队来竞争,这也使整个华为的终端业务能够快速发展,也带动了荣耀的业务的发展。

  这里面必须要提到一个狼狈文化,所谓的狼狈文化结合在一起,才是华为整个干部的用人文化,主观和辅观,主观需要有狼的嗅觉,需要对市场的机会的捕捉能力,要有狼的奉献精神和敢说敢为的精神,也要有狈的支撑作用,所有的强调狼狈为坚的,这所以对于整个干部的任命,对整个干部的标签,用这种方式来推动组织的变革,要上一起上,这是在华为组织里面非常重要的一个狼狈文化。回顾鸿蒙的发展,我们提出了自己重新再造一个属于自己的平台,但是,对于公司来讲,其实是否定这样一个计划,为什么,当中美的问题出来了,美国对华为极限施压的时候鸿蒙出来了,我在回顾这段历史的时候,很多战略并不是被规划出来的,任总曾经说,他说明朝和清朝为什么两三百年这个朝代就垮了,因为利益集团随着年代的递增不断的加大,是这个王朝是正三角的一个社会组织结构,但是越发展的时候,这个结构成为了倒三角,上面的利益集团太大了会压垮,企业也是,企业的利益集团越来越大的时候,大到这个企业没法支撑这个利益集团的时候,这个企业一定是消亡的,所以说为什么朗讯消亡了,为什么这些大的电信公司消亡了,因为他们的利益集团随着这个企业的发展,利益集团越来越大,他说为什么我知道你们有时候背着我做一些我不认为你们应该做的东西,应该做的产品,应该做的研发,为什么我把15%的收入作为研发投入,其实我就是让你们这笔钱并不是落到你们的口袋里面,哪怕你们把这个研发变成了一张纸,一个专利,这对于我公司来讲都可以让我的公司能够走的越远,恰恰是这样一个逻辑,所以鸿蒙出现了,因为当时工程部的负责人在接手新的工程部的时候,华为在第二个阶段是要求硬件和软件整合的时代,华为加大了软件的投入,他觉得最大的问题是时间长,后来用几千人,花了两年的时间重造了安卓系统,这就是鸿蒙的基础,把系统重新优化,重新改造,这就是鸿蒙的底层逻辑。这就是我们今天所说的鸿蒙为什么能够出现,其实并不是被规划出来的,其实这是公司的一个底层逻辑,为什么把15%的收入作为研发通过,任正非允许在投入上浪费,能够去做一些并不是公司认为要做的事情,这就是鸿蒙出现的一个根本逻辑。鸿蒙出来以后华为集中各部门的优势力量对鸿蒙系统对外的合作,在研发产品的提升,在整个系统再造上,这就是重新打造一个虚拟的组织,为了一个目标服务,而这个虚拟的组织,当这个系统稳定下来以后把它固化下来,成为一个固化的组织,这就是鸿蒙今天作为华为的战略一个发展,一个变化里面的一个很重要的一个支柱,所以对于华为来讲,人才的获取方面,也采取了蒙哥马利的计划,让员工,甚至一线员工,跟总经理,总裁汇报以后,不拘一格的提拔人才。对于华为来讲,特别是困难时期能够破格提拔,目的就是激活组织,就是让组织更有活力,让年轻人能够在这个组织里扮演更重要的角色,在压力越来越大的时候可以激发企业的斗志。越到困难的时候,不仅仅是收缩,而是加大投入,用天才少年的方法,用不拘一格提拔年轻干部的方法让组织具有活力,这就是组织。

  所以在非常时期的人才发展,一个就是加大研发投入,突破底层技术,吸引优秀人才,提升组织能力,这是华为的非常时期的一些做法。

  今天我们回过来再思考,对于华为来讲,组织变革和基础是什么,我觉得是文化,我出过一本书讲了华为的终端战略,一个是产品业务成功的逻辑,第二是战略的引导,战略的不断的演变。第三个逻辑是文化,我最终的逻辑是文化决定战略,战略决定业务成功,所以在这个里面,这个逻辑下我们用什么样的方法去理解,整个华为的两个基本文化,一个就是以用户为中心,第二是奋斗者为本,它的底层逻辑是华为为熵,熵代表的方向是时间的方向,人是有寿命的,企业也是有寿命的,熵是不断大的过程,对于企业来讲,熵增大是一个永恒的过程。我们如何不断的让人才从金字塔的塔顶进入,从塔尖流出,这就是远离一个平衡,对于组织来讲,万世万物都是这样,今天我们在思考问题的时候怎么样去对抗熵增,做熵减的运动,在人才的发展中怎么样构建一个更加平衡的,有序的生态,这是华为持续走下去,活下去的基础。

  华为也倡导全一杆枪的故事。后来有一次聚餐的时候,都不允许在互联网发照片,其中,老板说了一句话,我们对抗这次的困难有信心,因为我们公司上下能够一条心,在组织上能够去应对这样的一种压力,这是通过这次聚餐反应出来的,这是公司的文化。所以战略决定组织,同样文化决定战略。我们经常把德鲁克当成战略史里面,或者战略里面的战斗机,德鲁克经常讲我们在变化的时候要观察变化,我们说业务的变化是什么,我们今天不仅仅关注变化,而是关注变化的变化,说求一次岛,战略的二级导数是什么,其实就是文化,就是它的实力和价值观,就是这个企业创始人的这些愿景和它的底层的逻辑。

  所以我们用数学的角度也可以解读这个逻辑。大家知道傅里叶变换,意思是说任何一条函数或者一条周期函数可以用若干个周期函数叠加而成的,换句话说,如果说今天我们的人生或者企业的发展也可以是表达出一个非常复杂的曲线,而这个曲线可以把它解构出若干个三角函数迭代而成的,如果我们今天换一个频率,我们用频率的角度来看,其实会发现影响到这条曲线最高的振幅是靠近原点,换句话说是低频的函数。而恰恰是这个低频的函数影响到你的人生,这个低频对于人生来讲是什么,就是我们的基因,当我们的基因形成的时候,你的身高,长相,血型,你的性格都确定的时候,你大概的人生其实也是确定的。一个企业的基因是什么?就是这个企业它的文化观,就是这个企业的使命园景和价值观,恰恰是这个东西驱动了战略的发展,恰恰是这个东西,不只是外部环境的变化和内部环境变化的算法,当政策面发生问题的时候,组织发生问题,个人发生问题的时候,它的算法是不变的,只是得出了一个相对稳定的输出。我们再回到根本点,对一个企业的战略来讲是文化来决定战略的,并不是战略规划出来的,所以你们看似华为在发展过程中,从2000年开始整个大的战略没有发生错误的制定,它背后的底层逻辑是什么,是这家公司的文化,就正确的价值观,正确的使命观,正确的领导力,所以驱动了这家公司随着时代不断的变化,在面临巨大的压力下,它仍然能输出相对正确的结果,这是它的算法。所以我们今天思考的是,如果我们今天寻求业务的发展,我们首先要思考它的战略,我们在想战略的出发点是什么,是这家公司的文化,所以文化决定战略,战略决业务的成功,战略的落地是组织文化相互作用的过程,组织才有这样的活力去应对战略的不确定性。

  最后一句话是,资源是会枯竭的,惟有文化会生生不息,我们需要在这样复杂的内部和外部环境变化的过程中,我们需要坚持我们的初心,我们坚持着我们的使命愿景和价值观,只有这样的文化才能保持我们的企业不断的输出正确的战略,只有不断的输出正确的战略在组织和人才的保证下,我们才有更好的结果,谢谢大家。

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