林中:2020年房企面临的10个挑战与10个应对策略

公司秦佳丽 2020-06-01 10:25:35 来源:中国房地产网

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  接棒中城联盟第十一届轮值主席不到10天,旭辉控股董事局主席林中首次以联盟活动名义出现在公众视野,在5月28日晚间以线上直播形式分享“2020,房企的挑战和策略” 。

  正如其一贯的沉稳、斯文、条理清晰,林中有意将整场发言主题总结为“房企面临的十个挑战与十个应对策略”,便于受众理解和记忆。

  作为新跨入2000亿元销售门槛的掌舵人,林中对房企的提质增效无疑具有发言权。凭借“低成本开发、高权益拿地”的光环属性,公司在2019年销售额同比增长32%;擅长扮演“合作王”,与中城投资展开从项目公司股权穿透、合作开发等亲密合作。不过,在今年一季度业绩发布会上,旭辉控股定下2300亿元销售目标,将销售增速调整至15%。

  事实上,这与林中此次的分享会上的观点相契合。面对疫情带来的冲击,他直言“下半年的市场不宜太乐观,要以平常心对待”;他把当前的房地产定性为存量时代,即“房企更多依靠内生性增长而非外延性增长”;主张房企向制造业的零库存、高周转与高品质看齐,实现精细化管理;提倡开源节流,坦言“旭辉成本行政费用抠得很紧,同比去年下降20%,融资成本从6%再降一个点”。

  “不要浪费一次危机。”整场分享会可借林中的一句话点睛,“要在阳光灿烂时修屋顶。”

  “接下来房企面临的挑战是存量时代的竞争”

  2020年,房企面临的十大挑战是什么?

  第一是新冠疫情对行业带来的冲击和挑战。

  我认为这具体表现在多个方面,一是对于房企的销售业绩的冲击,2月份至4月份经营停摆,上半年的缺口不容易在下半年得到弥补。有专家预测,2020年房地产行业销售额大概会比去年减少5%—10%。刚性需求受预期收入的影响,可能比较疲劳,对下半年的市场不宜太乐观,要以平常心来对待。二是对房企现金流的冲击,涉及未来还是有大量的基本性开支、工程款开支。三是对客户需求的冲击,尽管疫情使部分客户加速进场买房,但是部分刚需客户在推迟买房决策,我们观察到,近期一线城市的改善项目卖得比较好,甚至有超额认购现象,但是刚需项目去化率普遍不如改善型项目理想,部分项目开盘去化率只有30%。四是对产品更新换代的挑战。经此疫情,我们有了越来越多的开发元素,在家里居住久了,你会发现原来的空间不够人性,比如原来不需要的书房,现在变成你居家办公的必需品,门口的玄关变得很重要,家里的储藏空间还不够,这一切都对我们的产品提出了新挑战。同步的还有办公空间和商业空间,未来要深入思考智慧办公产品,还有餐饮、零售的布点需求都会发生变化。

 第二是“VUCA时代”的挑战。

  也就是说我们处在一个充满易变性、确定性、复杂性与模糊性的时代。黑天鹅事件的发生频率比过去高,所以我们应该要转变意识、组织、文化和方法模式,地产一定要走上线上化,未来的企业是一个线上加线下结合紧密的时代型企业。

  第三是存量时代竞争的挑战。

  它主要有以下特点:行业处在高位的平台期,规模总量已经见顶,未来行业要超过2019年的交易量和交易面积是很困难的,企业的规模增长更多来自其他企业份额的缩减,因为这个行业的外延规模不再增长,也就是我经常所说“此消彼长”,行业从外延式增长开始转向内生式增长,从高速的、粗放型增长转向高质量增长。房企增速开始放慢,且这种放慢是不可逆转的,不再像过去几年维持在100%、50%左右增速,所以我们看到今年各大房企都调低了自己目标增速。在这个存量时代的竞争下,大型房企只要不犯错,中小企业将很难追赶,不似以前看到很多黑马,行业洗牌、兼并收购都在加剧。

  第四是城市分化挑战。

  现阶段的城市分化较从前加剧,开始从全国性的周期转向城市个性化周期。所以你会看到,以前根据70个大中城市的指数,基本可以判断全国的楼市是涨是跌,现在各个城市涨跌互现。在这背后,同一个时间点,扩张型城市和收缩型城市在互现,房价上涨型城市和下跌型城市互现,另外同城的板块分化也在加剧。所以这对我们提出很高的要求,不仅要看懂城市间的个性化,还要看懂城市内细微板块之间的变化;这种严重分化带来短周期和小机会,要求房企投资过程中的微观颗粒度要很细。

  第五是“夹缝时代”的挑战。

  为什么我把它未来这几年称作“夹缝时代”?因为从中长期来看,房价不再有“正五负十”这种脉冲波动,房企很难找到显而易见的机会,更多是个股的机会、个别城市与个别板块的机会。自2016后开始实施宏观调控与因城施策以来,市场开始告别单边上涨时代,进入“横盘流”时代;以前也许只要买块地、捂得住,就能挣钱,现在由从土地红利转向管理红利、品牌红利。另外,由于房地产行业是个典型的资源配置型行业,是一个有高资金门槛的行业,一二线城市购地动辄数十亿元,行业利润率也在走低,所以未来将不是一般的企业的资金量能“玩得动”的。

 第六是多元转型挑战。

  2020年的房企很多都在未雨绸缪,布局第二增长曲线,拆分物业、养老、教育这些场景去上市。一方面,虽然这类企业营收规模不算大,但因为是轻资产、靠能力挣钱的企业,所以市值很高,相关场景叠加的市值甚至会超过房企主业,但这不是一件容易的事。另一方面,很多大型房企要从纯开发逐步转向开发加持有,但是持有是需要很强的精细化运营能力,这也是很大的挑战。另外,房企在多元化布局过程中,具体面临在纵向产业链、横向价值链多元化的问题,横向价值链稍好,因为有些能力是房企所具备的,但纵向产业链多元化,很多能力不是我们擅长的。

  第七是平稳增长带来的组织与人才的挑战。

  过去几十年,房企处于高速增长状态,组织快速扩充,管理粗放一点、人才多一点似乎没关系,我们能靠增长来覆盖掉这些问题,但随着未来增速放缓,这些问题都将凸显。所以一定要开始推动三个方面的工作:组织变革,精简层级、提升效率,培养和引进复合型人才并调整薪酬策略和绩效机制,适应平稳时期企业发展要求。

  第八个挑战是浓缩时代的挑战。

  不能犯错,一旦犯错就很难翻身。以前市场处于高速成长期,可以为房企的错误买单,因为你下次还能再起来;但在未来的存量竞争时代,出错就会出局。所以,首次不要在战略方向、投资布局、经营节奏上出错;再是不要买错地、定错位、选错总包,这些属于低能水平的错误;最后就是不囤地、不捂盘、不买“地王”,否则你会发现,不仅价格没上账,还要付利息钱。房地产行业以前是挣快钱,现在需要挣慢钱、挣小钱,艰苦挣钱。

  第九就是精细化时代的挑战。

  我认为房地产行业需要向制造业学习,学习制造业的高周转、标准化、高品质,如果房企100套房子里有一套存在质量通病,那么这在制造业当中是行不通的;另外,由于制造业对产业链、供应链进行了整合,所以高库存问题在制造业中几乎不存在,对比房地产行业,几年前的高库存可能变成了今年的“毒药”和“癌症”。与此同时,房企的精细化还要注意自身的管理刻度,比如以前的拿地刻度以亿元为单位,贵与便宜之间是数亿元的差距;产品规划是以千万元为单位,好与坏之间损失数千万;工程策划总包也是百万元级单位,这些要素今后可以向制造业看齐,以千元、万元为管理单位,把精细化程度提高。

  第十是数字化转型的挑战。

  这次疫情让我们对数字化转型有了更深刻的认识,我认为数字化转型的核心目的是管理提效、业务赋能、辅助决策、对房企的营业模式带来颠覆性改变。一是从传统的CRM系统转化成线上客服平台与营销平台,线上完成锁单,结合现下带看、线下签约,是未来房企营销的标准打法;二是打通各个业务底层的数据,从购房到物业、书店、养老、教育等客户数据打通;三是房企要有很强的互联网的思维,对绩效考核模式不断迭代,适应数字化管理要求。

  “具备现金为王意识,彻底削减成本”

  面对上述挑战,房企的十大策略是什么?

  第一个策略是现金为王。

  受疫情冲击与未来不确定性,房企首要的是具备“现金为王”的意识,活下去是硬道理。这需要房企确保资金链安全,确保资金储备充裕,做好极限生存假设的压力测试。旭辉集团最近做了很多极限假设,假设 6个月没有销售收入,期间现金能不能支撑度过;假设1年内资本市场融资窗口关闭,我们的现金加上销售回款能否覆盖到期债务;假设接下来没有任何资本进账和融资,如何保障基本开支,能不能花员工的工资和一些必要的钱。另外,房企维系资金储备还在于开源节流,保持财务弹性,像华为一样留有备手,我们内部今年对行政费用预算抠得很紧,同比去年下降了20%—30%,削减了没有必要的费用,比如少开会少吃饭,不买固定资产、车辆等。要在阳光灿烂的时候修屋顶,在秋天作调整,以免真正的冬天时节来不及。

 第二个策略是全员营销。

  全员营销并非指全员卖房,而是坚持营销导向,打破内部的职能壁垒和组织壁垒,具备更强的客服意识和分工协作的“球队意识”。在这过程中,注意销售回款才是正道,要做好投产、供销回结的管理,防止库存积压;另外要加大创新营销,结合线上营销等手段。

 第三个策略是彻底削减成本。

  房企的成本就像这种含着水分的毛巾一样,很多人说没有水分,其实挤挤还是能出水,因为过去房企经营相对粗放。所以彻底削减成本有四个方面,一是要用好价值成本、减少浪费成本、降低无效成本、杜绝腐败成本。比如在减少浪费成本上,提高我们的标准化,一次性做好,减少变更签证的费用;还有加大战略集采,减少采购成本,可以减少很多无效成本。二是压负债降利息,减少财务成本,由于房企有息借款整体比较高,如果利息能降一个点,那就是几亿到十亿元的成本节约。从旭辉情况来看,我们今年提出要把6%的综合融资成本降一个点,去年我们的有息负债是一千亿元,这样计算可以降十亿元的利息成本。三是降管理费用,以前行业平均管理费用2.5%左右,未来低利润时代,这个比重也很高。所以我们应该要精简优化组织,优化人才结构,大概能省下20%至30%——不过今年我们员工薪酬还是保证了10%的增长,因为个体效率提升了,其实总体费用节省了。四是降营销费用,重点降低无效的推广费用,降低来访成本,提高转化率。

 第四个策略是全力开发新产品,尽快实现产品的升级换代。

  事关企业长期发展的钱不能省,特别是产品研发与人才投入不能省。所以我们要形成自己的研发节奏,推出符合客户需求变化的新一代健康智慧住宅,以及新一代的商业办公产品,做好销售体验、交付体验和入住体验。

 第五个策略是提质增效。

  房企首先要打造一个高收益的经营体制,不要没有利润的规模,要有比较好的毛利和净利。其次要提高经营效益,特别关注总资产周转率、净资产收益率、资本回报率及投资回报率四个指标;还有提高去化率、回款率,结转率等指标。最后,减少运营资本的占用,占用太多会影响整体企业的经济效益,这就需要减少库存,减少过多的在建产品,减少预付和应收款,增加非现金的支付比重。

 第六个策略是专注聚焦,做强主业。

  纵观未来20年,房地产行业的市场容量依旧巨大,能实现中长期平稳健康发展。多数房企很难在短期内找到第二主业做替代,那么做大做强、做好主业是当前重点,否则没有办法用主业挣的钱去培育新业务。这需要房企规划好资源的铺排,在培养新的增长点时做好资源配置。

  第七个策略是区域深耕,优化布局。

  存量竞争时代想要取胜,区域深耕是一个非常好的策略。如果整体业务太分散,其实每个区域其实都没有优势,所以我们要优化布局,提高单个城市的产能和单项目产能,做强品牌,做深做透,才能提高品牌溢价。

 第八个策略是以守为攻,稳中求进。

  受疫情影响,今年很多企业评级都会被降级,这便意味着总体融资成本会提高,所以接下来首要是保持财务的稳健,在增长率、利润率和负债率之间找到平衡。有人说,这是否意味着不增长?不对,增长是硬道理,一句管理名言叫“不增长即灭亡”,关键是保持一个什么样的速度增长。

  第九个策略是加快数字化转型,提高精细化管理。

  房企要拥抱数字时代,做线下和线上结合的企业。如果能做到“全员在线、流程在线、产品在线、服务在线、营销在线”五个在线,那就不简单了。我们需要依靠信息化和数字化,去提高管理的颗粒度。

  第十个策略是在行业的变与不变间,“ALL IN不变的”。

  房地产行业未来发展策略会变,商业模式会变,工具方法、经营节奏和布局也会变,但面对不确定性,这个这行业仍然有很多不变,比如说我们要做好产品和社区服务不变,客户对高品质、高颜值产品的要求不会变,客户对便捷的交易,更低成本的需求不会变。这时候我们要“ALL IN”的,正是这些不变的东西。最后借用一句名言,“不要浪费一次危机”,把握好其中的大好机会。

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2023-10-23 更多

中国城市住房价格288指数

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