渝派房企观察:华宇的组织和人才地图

贾春晖2020-08-24 17:15:28来源:地产组织研究

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  2012年,渝派房企三甲之一的华宇布局华东,打响其全国化布局第一枪。2017年,华宇开始加快全国化进程。

  2020年,风格偏稳健的它,布局全国25个城市;并提出目标:2022年冲刺千亿销售规模,负债率控制在69%以下。

  就此,人力资源如何为千亿路径做好组织及人才储备?如何重构和升级组织能力?“提高人均效能、提高组织效能、高敬业度、高雇主品牌”成为华宇内部有名的“双提双高”人力资源战略目标。

  面向千亿的组织储备

  华宇整个集团以地产业务为主,包括地产集团、金控集团、优家智慧生活服务集团、建设集团四大板块。

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  (华宇四大版图示)

 如何设计组织架构?

  其地产集团采用集团—区域公司—项目部的“二级管控”模式,扁平化、矩阵式管理的组织设计,并按照规模对区域进行分级分类管控,分别是:成熟型公司、成长型公司、拓展型公司,让11个“赛道”(区域公司)同时发力,根据不同的价值增长获得资源,打造“生态型组织”。

  集团总部定位“集约化的资源整合平台、专业化的技术支持平台、规模化的运营管理平台”。

  其提出:效益先行,兼顾规模。在我看来,这也是更强调财务及运营健康度的表现。

  呈现出怎样的组织特点?

  战略频繁变动的房企,组织效能数据易波动且下滑。我认为,华宇战略还是比较稳健的。其布局相对集中于准一线、二线城市。其组织较为精简:横向整合,纵向扁平,精集团,强区域,实项目。总部做精做专,区域做实做强。

  合作项目较多,这种特殊的组织怎么管理? 

  合作项目最大的难点就是管理标准的磨合。对于此,华宇将更多的关注点放在管理的标准共赢的打磨上。目前来看,华宇的合作口碑不错,合作方的评价包括:财务稳健、诚信、人员务实、公平公正。

  费率如何管理?跟投是否人性化?

  关于管理费率,华宇的三类区域公司有差异化的费率管控指标,整体控制在权益口径的2.5%以内。

  激励方面,华宇提倡正向激励,比如跟投。华宇全面推行员工跟投,制度相对人性化,比如:在融资性现金流回正即返本金;经营性现金流回正就预分红30%,员工有权选择不跟投。

  “人才战略密联业务” 如何做?

  怎样的人才战略才是与业务关联的?怎样真正的把业务和人才战略联系起来?我们看看华宇如何理解。

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(华宇人力战略图示)

  华宇人才战略的根本是业务战略

  华宇的胜任能力模型有个非常有趣的词“会算账”,这代表着华宇人对数字非常敏感。房地产行业是一个资金密集型的行业,除了有清晰的千亿业务战略目标,健康的财务指标对企业更重要。我想,也是基于此,华宇要求负债率控制在69%以下。

  同时,华宇要求规模必须是有效的规模,而有效规模的衡量标准还包括:人均投入和产出,即人均效能。

  由此,华宇的人才战略是基于对外部市场环境、内部主观环境、市场趋势的研判而形成的。

  千亿战略下人才的挑战是什么?

  企业发展最大的动能来自于人,最大的挑战也是“人”。华宇目前地产开发板块有1500多人,集团总部约150人。华宇战略采用区域深耕的打法,按照千亿规模的目标所带来的人才数量质量上需加强的研判,华宇人力做了精细的测算,对于人才规划采取“内生为主,外招为辅”的策略,未来40%的人才缺口中,有60%将来源于内部发展。

  就此,2020-2022年,每一年要培养出多少梯队继任?每一年要招多少人?提拔的人员能否胜任?甚至具体的职级扩充比例,华宇人力团队都做了测算。根据职级、项目、规模、公司发展阶段,反算效能。不得不说,结合了营销管理的逻辑:数据倒推效能提升路径,这倒是很独特的风格。

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(华宇人员规划图示)

  “在我看来,在迈向千亿的过程中,对组织管理、人才数量的预测非常重要。”华宇人力行政中心总经理王琴说道,“人才战略的客户,毫无疑问就是公司的最高管理层,主要任务就是帮助最高管理层清晰的知道,公司在发展的路上能不能有足够的合适的人能任用,打有准备的仗。”

  华宇需要什么样的人?

  “职业专业,善待善用”是华宇的人才理念,内部有一套统一的关于人才定义的“标准语言”—华宇通用胜任能力模型,归纳五个维度就是:战略推进、使命必达、变革创新、合作共赢、学习发展。

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(华宇五力领导力图示)

  这套统一的语言,会应用到人才盘点、绩效考核、人才甄选、培训发展及继任计划等方面。

  有特色的“人力资源规划会”

  华宇的人才盘点内部称为“人力资源规划会”,它与战略会、预算会,是一个等级,足以看出华宇对人才的重视。以华宇“五力”胜任能力模型为基础,通过能力(潜力)、业绩绩效与价值观维度将人才安放在人才九宫格中,这很有特色。

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(华宇人才九宫格图示)

  其中,能力(潜力)是按照360%评估、外部三方测评结果,绩效按照过往一年的绩效结果,通过一定的权重分别将人才放进九个格子。而下一步就是召开人力资源规划会议。

  人力资源规划会议是确保人才盘点结果客观、公平、公正和精准的第三道防线。

  华宇的人力资源规划会覆盖率是100%的,用开放式盘点的方式,由20余位HR干部共同担负起这个体系的搭建工作,通过“观摩人、盘点人、参与人”等角色将更多的管理者纳入整个体系中。企业快速扩张期,越来越多的新人进来,各自有不同的行动标准。通过人力资源规划会议,建立了全员通用的人才评估沙盘,用通用素质模型去权衡人才指数,避免了按资排辈,优化竞争环境。

  华宇人才盘点的特色还体现在组织绿化诊断上。每个宫格赋予了一个权重基数,按照格内人数、系数与总人数的比,可以给每个组织测算出自己的组织绿化度,这个组织可以是整个公司,可以是某个职能、可以是某个结构的人员集合,最后得出“优秀、良好、合格、不合格”的结果。不同的结果,会采取不同的干预措施。

 人力资源规划会的成果如何应用?

  “在人力资源规划会之前,想到能够用的人才就犯愁,我能看到的就只有眼前核心骨干。这次规划会后,让我看到了组织里面中层甚至基层的高潜人才,他们的潜力和激情,更加增强了我对公司未来发展的信心,让我能更好的去占有市场。”华宇江苏区域公司的总经理这样说道。

  人才盘点是让全员了解公司人才标准的过程,将用人标准整齐划一、方向一致,但如果结果不应用,则是纸上谈兵,更会消磨大家对这个项目的期待和信心。华宇的人力资源规划会之所以能覆盖密度如此之大,归功于它的应用:

  除了组织绿化度诊断及分析、传统的IDP(个人发展计划)、继任人才池、关键人才池建设,脱离了信息化的应用将会花费HR和组织很大的精力。据了解,目前在华宇,可以很便捷的通过移动端、PC端跟踪到每个人的职业发展路径,看各岗位条线的绿化值、关键人才池、人才档案、人员的意愿发展城市等信息,非常快捷的找到关键人才去做调任,颗粒度还是比较细的。

  人才供应链条是怎样的?

  人才战略的关键内容就是打造人才供应链,即人才“有没有”、“好不好”,人力资源规划会解决“好不好”的问题,华宇学院解决“把普通变优秀,把优秀变卓越”的问题,这里我们重点聊聊华宇如何解决“有没有”的问题。

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(华宇人才供应五链条图示)

  可以看出,华宇在招聘端的打法是比较全面的,从开启高速扩张以来,华宇一直是以高标准、严要求招募人才,对标标准是地产前三十强高量级人才,要求“高学历、高活力、高颜值”。其本科及以上人才已经占比达到了90%,高学历带来高绩效,年轻带来高活力,不得不说,华宇在人才结构搭建方面的思路很清晰。

  人才内生之路

 华宇人才发展称为“4+1”机制,4是指“识人机制、晋升机制、胜任机制、继任机制,1是指“华宇学院”:

  识人机制,用人才盘点及人才规划会来落地。

  晋升和胜任机制,用胜任力模型来评价,每半年做一次晋升调整。

  继任机制,通过人才库来实现匹配和培养。

  再说说华宇学院,以“宇系”、“星系”两大培养体系为核心,以制度管理、讲师管理、课程管理、信息化管理四大机制进行培训运营,着力培养符合华宇发展需要,有责任、会算账的优秀职业经理人。

  “宇系”中的宇航学院面向高管,宇翼学院覆盖中坚力量,宇苗学院孵化新人。根据专业条线和核心岗位,下设营销学院、财经学院、法务学院、投资学院、设计学院、运营学院、工程学院、人力行政学院。

  “星系”是管培生学院,内部称为“星光学院”,专为孵化华宇集团的“昊瀚星宸”管培生的培养体系。“昊瀚星宸”是华宇的管培生品牌,面向全国重点高校的优秀学子进行选拔。地产集团“华昊生、华瀚生”,优家商业“华星生”、建设集团“华宸生”、优家物业“星力量”。为每一位“宇星”配置中高层管理人员作为他们的“星咖”导师一对一的助力成长。通过三学习,即:通用素质学习、轮岗学习(营销和客服)、定向学习(专业)综合培养新生。

  对于管培生,华宇还要求关键经验值。例如:管培生一定要参加几次项目启动会,一定要参加几次经济分析会议,一定要参加几次财务预算会,通过这些举措,让他们有更多的经历去构架知识体系。这是华宇在管培生培养方面有差异化特色之处。

  同时,星光学院还有个特殊的组织,叫“浩瀚动力营”,是管培生团队自驱自导的组织,提倡:自运营、自成长、C位出道。改变传统的“填鸭式”教育方式,让管培生们互相学习、自驱成长。王琴给我看了几个管培生的结业视频作品。“合肥的管培生有张力,而重庆的孩子很正能量。”她笑着评价,眼中满是骄傲与欣慰。

  关于管培生的“出库计划”,华宇第一年保护期,三年后,成长到经理级的管培生有40%以上。

  有温度的“WELL”企业文化

  谈到文化,我想先谈谈华宇人力资源的愿景:做幸福华宇人的陪伴者。王琴认为,“幸福和陪伴,是很有温度的。”华宇企业文化标示“&”,这个符号原本的意思是“和、与”,由红,黄,蓝3种颜色交织而成,代表着华宇发展37年来,与业主、合作伙伴、员工之间的连接和相伴。

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(华宇企业文化“&”标识)

  华宇推行的WELL企业文化体系:即“work”悦工作,“Exercise”悦健康,“Live”悦活,“Learn”悦向学。客观地讲,在房企经历了快速扩张后,回头看看,这样的文化调性带着情感,给人温暖。

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(华宇Well企业文化图示)

  华宇的文化系统分为上、中、下三路。这倒是一种很有意思的设定。上:是使命价值观。中:对于经营管理、机制管理、人员能力管理的标准体系。下:使命必达与绩效激励强绑定。

  通过对华宇的访谈,我切实感受到,华宇确实希望通过打造温暖、公平、高效的文化,吸引更多的优秀人才。用王琴的话讲:“我们会给员工的家属在节日邮寄礼物,希望进入华宇的人有深深的幸福感。让他们能够切实体会到这家企业组织很健康、人才培养做的精致,真的有发展。”

  作为一家从西南走向全国的房企,正走在千亿的路上的华宇,对于一个研究者来说,它很有典型代表性。

  同时,除了走出西南后的扩张和奋斗,我也能理解,华宇是希望在千亿路上,有一批幸福的人能一起打拼!


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