眼下的万科正在“节衣缩食”打造“战时氛围”，郁亮正在领衔战斗。房地产行业来到了一个关键的转折期，以后的万科，会成为什么？

  “万科很庆幸，这几年不是老大，行业老大转型比较难的。正好不是老大，给了万科转型发展的机会”，“我们需要继续活下去，需要寻找去建立我们在下一个春天支持我们活得好，活得久的基本能力”。在2021 年 10月底的万科年度媒体交流会上，万科董事会主席郁亮曾这样表示。

  再往前推 3 个月，郁亮表示，“我们已经告别了房地产，来到了不动产的时代”，“从房地产到不动产，意味着要从单一的地产开发，到不动产的开发、经营、服务并重——在这个视角里，开发业务只是不动产的一个环节、一个赛道”。

  核心意思是，要提高非开发业务的经营能力，比如长租公寓、商业开发与运营、物流仓储与万物云等。值得一提的是，2021年 11 月 5 日，万科A 发布公告称，拟分拆所属子公司万物云到香港联交所上市。

  “房地产行业正在回归到普通行业”，郁亮已经下定决心，“要转型发展”，“要打赢”。万科的逻辑是土地红利时代与金融红利时代已经不再了。这与王石在任时的环境已然不同。在郁亮看来，金融部门要缩表，缩表更直接表现为要降债务。行业必有阵痛，但是阵痛之后，仍有机会。眼下，房地产行业来到了一个关键的转折期，以后的万科，会成为什么？

  一、郁亮其人其事

  四年前，53 岁的郁亮从 67 岁的王石手中接棒继任万科董事长。毕业于北京大学的郁亮，在接任董事长之前，他已经担任万科总经理16 年之久，是王石非常默契的工作伙伴。据报道，郁亮的性格与王石形成鲜明反差：王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实（王石语）。在担任总经理之前，郁亮在万科做了 8年的财务工作。或许正是基于做财务的稳健、持重，他被王石钦定为接班人。

  郁亮在业界与公众眼中颇有声名。 他 以 税 前薪 酬 达 到 1,305 万 元在 2012 年 被 福 布 斯 评 为“ 最 贵 的CEO”。《财富》2012 中国最具影响力的 50 位商界领袖排行榜中，郁亮紧随任正非、柳传志和张瑞敏之后，排名第四。在外界看来，郁亮是一个优秀的职业经理人，不过，郁亮则倾向于视自己为“事业合伙人”。

  郁亮在 2014 年就开始摸索“事业合伙人”制。他的做法是通过股票跟投和项目“跟投”方式，将职业经理人变成自己人。通过“跟投”的方式，让合伙人享受工作收益（薪资）、项目收益（项目跟投分红）和股权收益（股票分红），本质上是将职业经理人变成一个内部的创业者。这是郁亮在拜访阿里、腾讯、小米、华为、黑石、凯雷机构后领悟到的管理精髓，而这些管理方法让万科至今受用。

  这种管理方法可能也是郁亮敢于喊出“要向管理要红利”的底层逻辑。依靠金融杠杆实现跨越式发展的路子基本被堵死，行业座次固定。强强之间进入了一个比拼内力、比拼产品与管理的时代，这是一个属于大玩家的时代。与王石时代的万科相比，郁亮的脚步明显慢了下来。

  经历了“宝万”之争之后的几年，郁亮一度很焦虑，2018年秋季的例会上他的反应是：“活下去”，这让业界颇为诧异；两年后再与“95 后”年轻人互动时，郁亮称万科要拥抱年轻人，要“一根筋”；而今，他的反应却是要“打赢”。2021年 6 月 23 日，万科组织、人事结构再调整。郁亮称，“这次调整也是让万科在管理红利时代继续打赢”。并称“天下没有做完的生意，只有没做好的生意”。

  四年前，王石为郁亮留下了一个业绩、基本面都非常好的万科。这对郁亮来说是一个好消息。坏消息是，郁亮接棒的这一刻，整个房地产行业的处境并不好，全国已经有超过36个城市“限购”，各种调控政策限制了行业过热发展，而对地产公司而言则意味着失去了快速增长的机会。房地产高速发展的黄金时代已经过去。

  与王石热衷于登山、滑雪，爱运动一样，郁亮也是一个“跑步狂人”。他要求每个分公司都要设立“淋浴间”，他在万科总部建起了跑道，各地的马拉松运动中差不多都能看到万科员工的身影。有媒体称，郁亮曾在两年内甩肉、减重20 多斤，还练成 6块腹肌。郁亮称“管理不好自己的体重，也就管理不好自己的人生”。

  二、耽误了三四年

  综合各方面信息来看，郁亮接棒王石的这四年，主要做了几方面的工作：一是摸清家底，二是完善事业合伙人制度，三是确立战略等。

  1. 不当总裁，摸清家底。郁亮在肩挑万科总裁、首席执行官半年后，2018年 1 月 31 日，万科迎来了前高级副总裁祝九胜，由其接棒万科总裁、首席执行官。祝九胜是谁？在新生代中，祝九胜并不是台前人物，与郁亮一样他曾掌管着万科资金部门，而这是企业，特别是房地产企业的中枢，异常重要。

  在郁亮看来，作为董事会主席，他需要在公司发展方向、城市配套服务上战略布局、事业合伙人机制建设等方面投入更多精力。“由专人担任公司总裁，不仅有利于集团发展战略执行和日常经营管理细化，长期来说对于完善公司治理也有好处。”郁亮这样表示。

  据《 万 科 周 刊》 披 露，2018 年12月 17 日，郁亮在一次内部讲话中提及，万科有近 15000 亿资产，这些资产都需要认真梳理，梳理资产、摸清家底后，要调整好资源，把不好的资源、没潜力的资源、闲置的资源、浪费的资源处理掉，要把不好的牌打掉，换回一些好的牌来。

  2. 完善事业合伙人制度。据郁亮在 2021年年中股东大会上披露，万科合伙人正拿着奖金，“用真金白银在公开市场上买股票，这不是持股计划，不是上市公司的激励安排，而是合伙人自愿购股计划。前一段时间我们刚刚增持过一次，持股比例到了5%。”

  请注意是“合伙人自愿”，而这正是万科“事业合伙人制”的一部分。万科有个财务顾问公司。据了解，这个公司背景特殊，它的成立是当年王石、郁亮的意愿。最初目的是帮助员工理财，尤其是炒股。后来独立出来，主导万科盈安合伙通过资管计划购自家股票，以及处理员工的项目跟投等。

  据《万科周刊》描述，在 2021年万科的春季例会主题依旧是五个大字——“合伙赢未来”。在会场，来自全国的参会者不分级别、业务、区域，重新组合划分为21 个小组进行讨论如何更好开展万科事业合伙人建设。据称，这些起源于 2014 年的设计创想，最终形成了两本“秘籍”：一本是 2017 年的《万科事业合伙人纲领》，另一本是2021 初印制的《万科事业合伙人管理纲要》。

  据描述，“混合所有制”与“事业合伙人制度”是万科的两大制度基石。“合伙奋斗”成了万科的核心价值观。这说明，郁亮开创的“事业合伙人制度”与王石缔造的“混合所有制”并列成为万科的基石，这是从理论、思想上确立了郁亮在万科的地位，万科属于“郁亮的时代”，真正到来了。

  3. 耽误了三四年。据郁亮在 2021年 1月中旬的一份演讲中透露，“万科从 2012 年开始思考管理红利，2014年开始安排，2015 年开始铺垫，但不幸遇到股权事件，耽误了三四年。股权事件一结束，我们就快马加鞭做这个事情。白银时代的时间不是很长，所以我们必须快速追进。”

  据描述来看，如果不是“宝万之争”，郁亮早就要在“管理”上做文章了，这侧面说明了万科最近几年为何慢了下来。从这个角度看，郁亮并非没有作为，而是囿于外部环境，变革来得慢了些。“白银时代的时间不是很长”，让郁亮意识到了变革的急迫性。

  “时间不允许我们慢慢来。以后有了好的‘作业’，赶紧连标点符号都不折不扣地抄好它，这样才能实现业务迭代更新和升级。”这个“连标点符号都不折不扣地抄好它”的表述，折射出郁亮坚决的态度。

  三、如何实现打赢？

  进入2021年，郁亮喊出要“打赢”，当时让外界感到突兀，刚刚还在喊要“活下去”，话风咋成了“打赢”？进入到2021 年 10 月，房地产形势陡转直下，人们瞬间明白了郁亮“打赢”的深意。郁亮指的“打赢”，实则是从管理上要“红利”，或者说实现战略上的转型。

  1. 向管理要红利。前不久，一份倡议引发了广泛的关注。据澎湃新闻报道，一封万科集团内部发布的《关于万科集团总部“节衣缩食”和打造“战时氛围”的倡议》（下称“倡议”）在坊间流传，核心内容是提高效率，减少不必要的费用支出。不过这份倡议尚未获得万科证实。

  细读倡议，可以发现出台了许多可执行性的规定。倡议还提出，每一笔花出去的钱都应先思考和判断是否能够产生真实价值，对促进业务发展或提升工作效能是否有帮助，做到该省的每一分钱都要省，该赚的每一分钱都要赚。

  如果倡议属实，那么郁亮要动真格的了，确实在做“过冬”的准备，“向管理要红利”所言非虚，“该省的每一分钱都要省，该赚的每一分钱都要赚”，也印证了郁亮“赚小钱与赚长钱”的认知正在付诸行动，正在践行“向管理要红利”。

  2. 增厚流动性安全垫。万科一直坚持较低负债经营，并持续降低净负债率。截至2021 上半年，万科净负债率为 20.2%，剔除预收账款的资产负债率为 69.7%，而且万科还持有货币现金 1952.2 亿元。就是 2021 年 10 月的媒体发布会上，有记者追问郁亮，万科手握2000亿现金，是为等待机会，收购资产？是否收购不好说，但万科真的增厚现金流安全垫，在做过冬的从容准备！不仅是超低净负债率，而且面对 2021年爆雷年，万科物业的万物云提前做好分拆上市，这也是增厚万科未来资金厚度和增强抗风险能力。

  3.“不激进”策略非常明智。在两年前，郁亮称“我们找不到一个和房产赚钱前景相当的行业”。据《万科周刊》披露，在2019 年一次内部讲话中，郁亮讲述，万科还没有什么特别成功的转型案例。都觉得需要找到一个和房地产行业赚钱前景相当的行业，但经验表明，没有可能找到这样的行业。“到今天为止，坦率而言，似乎没有什么特别成功的转型案例。”

  万科没有找到和房产能媲美的行业，但是也没有继续扩张房地产业务规模。这是看到了“房住不炒”的大势，相比恒大陷于“规模困境”而导致的财务困境，郁亮的“不激进”策略，显得非常明智。

  眼下，万物云正在筹划上市。郁亮称，万物云在万科的资产和利润占比只有1%~2%，发再多股票也没多大影响，因此物业上市能解决万科的资金问题是不存在的。郁亮比喻称，“孩子大了想要独立发展。”

  对房企来说，物管业务属于轻资产、低负债与现金流充裕。这和房地产业的重资产、高杠杆正好形成互补。而且物管业务可以借助万科在业内良好的商誉，物管业务可以长期经营而不是按项目来计算。本质上是要赚长钱，回归到房地产为居民提供居住服务的本源。从这个意义上说，万科真的来到了“不地产时代”。

  四、万科会成谁？

  谈及对郁亮的印象，资深媒体人秦朔曾对《中国房地产金融》记者表示：“我好久和他没有交流了。只知道他在不断变革，带领团队和一些优秀公司交流学习，比如链家和美的。同时从新业务和服务方面重新定义万科。”重新“定义万科”则意味着要重新告诉外界：万科会是谁。

  4 年前的 11 月 10 日，郁亮首次以万科集团董事会主席的身份参加万科集团在宁波举行的媒体交流会，他首次明确定义了万科：“今天万科要成为城市配套服务商，未来要做的最终目标是成为美好生活的场景师。”

  不过在 2018 年郁亮又重新定义万科为“城乡建设与生活服务商”，重在“生活服务商”，重在“万亿级生态”。这预示万科将从“卖房子”向“房子需要什么服务”转型。随后三年，郁亮的战略是“活下去”。2019年，“收敛聚焦，巩固提升基本盘”；2020 年，“聚焦产品服务，深化组织重建，巩固提升基本盘”；2021 年，“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”。

  这些动作被视为郁亮正在重新定义万科。据《万科周刊》描述：20多年前，在日本住宅需求进入长期下降通道的时候，大和房建就通过快速而进取的方式，完成了华丽转身。比如放下包袱，快速计提减值，轻装上阵；比如设立极高的目标，三年内订单增加30%、成本削减 30%、工期缩短30%。2006 年，大和彻底转型成功，成为日本第一房企。

  万科在黄金时代找到了榜样——美国地产开发商“帕尔迪”，跃上了千亿；现在对标日本的大和房建时，《万科周刊》援引了日本作家村上春树的话：我们无法确定暴风雨什么时候结束，但有一件事是确定的——当你穿过了暴风雨，你就不再是原来的那个人。意思是，穿越过暴风雨后，万科将不再是原来的万科。

  万科会成为大和房建？暂时没有答案。可以看出，万科对大和房建极为推崇，已经在运用大和房建的经验进行转型。万科若要成为大和房建，显然还有很长的路要走，目前只能看到一些依稀的影子。

  眼下的万科正在“节衣缩食”打造“战时氛围”，郁亮正在领衔战斗。房地产行业来到了一个关键的转折期，以后的万科，会成为什么？只能留给时间了。